Economia Corporate Social Responsibility

CSR e la rivoluzione copernicana

di Giuseppe Pepe

Per intendere al meglio la responsabilità sociale dobbiamo porre l’attenzione su una componente chiave che sottintende le capacità della CSR: l’informazione, o meglio, il livello di pervasività dell’informazione, elemento fondamentale per decifrare la condizione presente (Grando, Vicari, Verona, 2006). Oggigiorno, vengono a mancare i paradigmi che hanno caratterizzato il secolo scorso, in particolar modo il procedimento decisionale. Non esistono  centri decisionali estranei alla valutazione dei cittadini (come consumatori, fornitori, clienti, ecc.) in quanto l’informazione è accessibile a tutti e ognuno può fruirne come meglio ritiene opportuno. La conseguenza legittima di ciò è la creazione di una rete di informazione che permette relazioni su scala planetaria.

Affinché l’impresa riesca a conseguire il suo fine ultimo, la creazione di valore, è necessario che i processi sottostanti siano sostenibili, quindi durevoli nel tempo e capaci di coinvolgere, remunerando, gli stakeholder, che apportano le proprie risorse all’organizzazione. Da ciò si evince che l’impresa riesce a raggiungere l’obiettivo di sostenibilità solo se le relazioni con tutti i portatori di interesse sono sostenibili.
La multidimensionalità della CSR è definita dal ruolo sempre più preponderante dello stakeholder value, che può assumere diverse forme:

  • Congrua remunerazione dei soci e azionisti, garantita da una particolare attenzione sul modello di governo e sul profilo di rischio dell’impresa, con una sapiente declinazione di efficienza e trasparenza;
  • Condizioni di lavoro che esaltino le capacità e le skills individuali e di gruppo dei collaboratori, formando un ambiente lavorativo con valori condivisi (Sciarelli, 2007);
  • Formazione di sistemi d’offerta innovativi che riescano a soddisfare le esigenze della clientela (Pivato, Misani, Tencati, 2008);
  • Attività di comakership e knowledge sharing con i fornitori: ciò permette una condivisione delle conoscenze in un’ottica di co-evoluzione (Valdani, 1997), il che rafforza la relazione con i fornitori inducendo ad una logica di crescita congiunta;
  • Relazioni trasparenti con le istituzioni finanziarie;
  • Collaborazione ai processi di crescita in ambito locale e nazionale per ciò che riguarda lo Stato e le amministrazioni pubbliche di vario livello;
  • Ruolo focale delle imprese come motore di ricerca e di innovazione anche in termini sociali, necessarie per la società;
  • Rispetto per le generazioni future con una particolare attenzione per l’ambiente utilizzando azioni sostenibili tutelando le risorse naturali per definizione finite;

In quest’ottica di stakeholder/relational view viene superata la costruzione tolemaica che presupponeva l’impresa al centro del sistema, giungendo così ad una vera e propria rivoluzione copernicana (Lozano, 2005). La formazione di un network di portatori di interesse rende l’azienda un semplice attore che agisce sull’orientamento strategico della CSR. Sono solo due, quindi, gli obiettivi di fondo che l’organizzazione deve perseguire:

  1. Capacità di attrarre risorse sempre migliori, per garantire la continuità e lo sviluppo delle attività poste in essere;
  2. Costruire relazioni di fiducia reciproca con gli stakeholder, rispondendo alle attese dei vari portatori d’interesse in modo chiaro, trasparente, consapevole e continuo.

La responsabilità non è basata solo su rapporti di tipo utilitaristico, ma tiene in considerazione – facendo fronte ad esse –  tutte le richieste che provengono da attori che apparentemente non sono critici per l’impresa; questo perché ogni relazione è importante (Donaldson e Preston, 1995) e può divenire determinante (Mitchell, Agle, Wood, 1997) in base al tempo e al tema da affrontare (Post, Preston e Sachs, 2002a; 2002b).
La CSR adotta un approccio strategico fondato sull’innovazione continua, per rendere la value proposition attrattiva e consolidare la relazione con i portatori di interesse. È opportuno innovare sia a livello tecnologico che organizzativo, per sfruttare nuove forme di stakeholder engagement orientate alla interazione e alla collaborazione, rafforzando così gli intangible assets, quali conoscenza e fiducia.

Bibliografia

Grando A., Vicari S., Verona G.(2006), Tecnologia, Innovazione, Operations. Milano:Egea.

Sciarelli S., Etica e Responsabilità Sociale nell’Impresa, Giuffrè, Milano,2007.

Lozano J.M., Towards the Relational Corporation: From Managing Stakeholder Relationships to Building Stakeholder Relationships (Waiting for Copernicus), Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, vol. 5, n. 2, 2005, pp.60-77.

Donandson T., Preston L.E., The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, vol. 20, n.1, 1995,pp.65-91.

Mitchell R.K., Alge B.R., Wood D.J., Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review, vol. 22, n. 4, 1997, pp. 853-886.

 

 

Download PDF