Economia

Dalla clusterizzazione dei punti vendita al piano di azione

(di Alessio Abbate)

La clusterizzazione dei punti vendita può essere condotta con riferimento a diverse variabili quantitative (fatturato, incidenza del costo del lavoro, produttività, incidenza dei costi di gestione della merce, ecc.) o qualitative (location, capacità di attrarre i clienti per la dimensione del negozio o per la presenza di una galleria commerciale, ecc.)

La matrice proposta in questo articolo è costruita con due indicatori sintetici definiti rispetto a un gruppo di indicatori (quantitativi e qualitativi) di performance.

1) Il primo indicatore sintetico, definito D-CE, è di natura quantitativa e definisce la priorità d’azione sul negozio rispetto alla variazione dei KPI quantitativi (voci principali) che compongono il conto economico del punto vendita. Questi indicatori sono riportati nella seguente Tabella.

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2) Il secondo indicatore sintetico, definito D-LS, è di natura qualitativa e definisce la priorità d’azione sul negozio rispetto alla variazione del livello di servizio erogato al cliente (misurato attraverso lo store check[1]). Si tratta delle variabili indicate nella seguente Figura.

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Dall’incrocio di queste due prospettive è possibile costruire la matrice di clusterizzazione dei negozi riportata nella seguente Figura[2].

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                                                                                          Fonte: Alessio Abbate

Il quadrante in basso a sinistra racchiude i negozi ‘Flagship’. In questo caso la priorità d’intervento è bassa, poiché i negozi presentano valori di conto economico e di livello di servizio sopra la media. La strategia è pertanto quella del monitoraggio e del mantenimento del giusto equilibrio tra livelli di efficacia percepiti dai clienti e livelli di efficienza erogati dai negozi.

Nel quadrante in basso a destra sono presenti i negozi ‘Opportunity’. Questi punti vendita godono probabilmente di una rendita di posizione, perché presentano valori di conto economico sopra la media, nonostante siano deficitari in termini di livello di servizio. Poiché questi punti vendita possono essere migliorati e performare ancora in meglio, la strategia è quella dello sviluppo del livello di servizio del negozio attraverso le variabili che incidono sul sistema d’offerta del punto vendita nella prospettiva del cliente.

Il quadrante in alto a destra comprende i negozi ‘Achilles heel’. Questi negozi sono ad altissima priorità d’intervento, perché sia i valori di conto economico, sia le variabili che descrivono il livello di servizio sono sotto la media. La strategia per questo cluster è sostanzialmente quella del riposizionamento strategico dei punti vendita attraverso la valutazione dei punti di forza e di debolezza dei punti vendita che rientrano nel cluster e, soprattutto, dei negozi competitor. Alla prospettiva del cliente va inoltre affiancata un’attenta valutazione degli elementi gestionali che impattano sulle principali voci del conto economico di negozio.

Nel quadrante in alto a sinistra si trovano i negozi ‘Question mark’. Questi punti vendita presentano valori di conto economico sotto la media, nonostante siano caratterizzati da alti livelli di servizio. In altri termini, sulla base degli store check, questi negozi presentano elevati livelli di efficacia in termini di servizio ai clienti, che tuttavia non trovano riscontro in un’adeguata efficienza gestionale. In questo caso, occorre effettuare ulteriori analisi in profondità, dallo store check dei competitor presenti nelle aree di gravitazione dei negozi, al mistery shopping, alle interviste in profondità alla popolazione residente nelle aree interessate.

Note

[1] Cfr. Lo store check e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014

[2] Per semplicità, gli assi sono divisi dalle medie dei valori, ma potrebbero essere usati altri criteri, quali i valori dii budget per gli indicatori di conto economico e gli obiettivi di livello di servizio per gli indicatori qualitativi.

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