Economia Corporate Social Responsibility

La CSR in Alitalia. Ma cosa non è CSR?

di Giuseppe Pepe

La Commissione delle Comunità Europee (2001b; 2002; 2006) definisce la CSR come <<l’integrazione, su base volontaria, da parte delle imprese, delle istanze sociali e ambientali nelle loro attività e nell’interazione con le parti interessate (stakeholder)>>. In tal senso la responsabilità sociale d’impresa propone di creare valore, non solo per gli shareholders, ma anche per gli altri stakeholder tra cui è necessario annoverare la comunità e l’ambiente di riferimento all’interno del quale si sviluppa la realtà aziendale.

Dopo aver definito brevemente il concetto di CSR, l’articolo si pone l’obiettivo di determinare con chiarezza cosa non è la CSR e propone un caso esemplificativo di un’azienda che recentemente ha introdotto delle pratiche improntate alla responsabilità sociale.

A tal proposito risulta opportuno evidenziare come la responsabilità sociale:

  • Non risponda ad una logica di add-on;
  • Non sia semplice filantropia;
  • Non rappresenti un’attività d’impresa che può essere esternalizzata e  affidata al non-profit;
  • Non sia una social entrepreneurship;
  • Non sia un tool o un sistema di gestione funzionale.

Cerchiamo ora di approfondire nel dettaglio i punti appena citati.

Non risponde ad una logica add-on

La responsabilità sociale non può essere considerata un mero elemento aggiuntivo all’interno delle strutture organizzative e comportamentali, in quanto non risulterebbe correlata ad un cambiamento dell’assetto valoriale, delle analisi e dell’orientamento strategico d’impresa. Pertanto la logica add-on, oltre a non riuscire a migliorare la posizione competitiva aziendale nel lungo periodo, non permetterebbe nemmeno al Corporate Headquarter di riuscire a cogliere l’immenso bagaglio d’innovazione che la CSR stessa potrebbe apportare.

Non è semplice filantropia

Non dobbiamo confondere la responsabilità sociale (RS) con la corporate philantropy. Pragmaticamente è possibile riscontrare come la filantropia sia un’attività ex-post che prende forma solo dopo aver appurato il raggiungimento di un determinato obiettivo (nel caso delle imprese, la massimizzazione dei profitti); invece, la RS si manifesta ex-ante e serve per l’elaborazione delle strategie e degli obiettivi delle attività dell’impresa. Pertanto la prima non presenta alcuna forma di social commitment; infatti l’impresa sente il bisogno di restituire alla società una piccola parte del profitto ottenuto, poiché è la società stessa ad aver contribuito a formarlo.

Non è attività d‘impresa da esternalizzare in una non profit

La RS, essendo un approccio innovativo strategico alla gestione d’impresa, deve anche essere sistemico, così da colpire trasversalmente tutta l’organizzazione (Golinelli, 2000). Non è comprimibile in uno spin-off che porti alla formazione ad hoc di imprese sociali non-profit; questo perché la CSR ha valenza sia relazionale che collaborativa, e permette alle imprese di imparare a progettare, costruire e sviluppare l’insieme di relazioni con i differenti stakeholder.

Non è una social entrepreneurship

Spesso accade che la CSR venga confusa con la social entrepreneurship, tuttavia bisogna prestare attenzione alla differenza tra i due concetti. Infatti, diversamente dalla social entrepreneurship, la responsabilità sociale non si applica solo alle imprese a forte valenza sociale ma, come è stato già possibile appurare, presenta un orizzonte applicativo molto più ampio. Inoltre, le aziende che perseguono i principi improntati alla CSR devono tener conto delle variazioni del contesto sociale ed ambientale, e devono poter essere definite responsabili non solo in base alle finalità che si prefiggono, ma anche in base alle modalità con le quali cercano di raggiungere i propri obiettivi..

Non è un tool o un sistema di gestione funzionale

La RS è un orientamento crossing-cutting che muta le scelte strategiche aziendali, si focalizza sulle finalità, gli orientamenti e le scelte di fondo, elementi  che non possono essere imposti dalle leggi né regolati attraverso una serie di certificati. Se così non fosse si ridurrebbe la CSR a opportunità per nuovi standard certificabili e nuovi modelli di gestione fondati su requisiti minimi, non comprendendo la valenza e le implicazioni della responsabilità sociale e le esigenze degli stakeholder. Invece, è proprio l’individuazione di best practices a facilitare le relazioni tra i vari interlocutori e la valorizzazione dei comportamenti in essere già virtuosi, al fine di promuovere e diffondere una maggiore consapevolezza anche attraverso un upgrading continuo e crescente.

Caso Alitalia

Un esempio pratico e contemporaneo di CSR proviene dai nostri cieli, più esattamente dalla compagnia aerea Alitalia. Quest’ultima ha siglato con l’ospedale Besta di Milano una convenzione: ha fornito la possibilità di avvalersi di voli a metà prezzo a tutti coloro i quali devono farsi curare presso tale struttura ospedaliera e ai loro familiari. Pertanto, potranno usufruire dell’agevolazione sia i pazienti che i congiunti, tanto per esigenze di ricovero, quanto per meri esami diagnostici e visite ambulatoriali.

Per la prima volta viene applicata una riduzione del 50% del biglietto aereo, adottabile su tutti i voli nazionali con destinazione Milano Linate (andata e ritorno), con la possibilità di effettuare un cambio di prenotazione senza costi aggiuntivi o penali.
Questa azione di sensibilità sociale portata avanti dall’Alitalia con la collaborazione dell’ospedale permette ai pazienti provenienti dalle regioni più lontane di avere un’agevolazione economica. Infatti nel 2012 oltre 8300 pazienti sono risultati provenienti dalle regioni meridionali e 90 dall’estero: i dati ufficiali del Besta mettono in evidenza come il 51% dei pazienti ricoverati e il 22% di coloro i quali si sottopongono a visite ambulatoriali non provengano dalla Lombardia ma da altre regioni italiane.

Bibliografia

Commissione delle Comunità Europee (2001 b), Green Paper Promoting a European  Framework for Corporate Social Responsability, Bruxelles, COM(2001)366final.

Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova, 2000.

Download PDF