Economia

L’impatto delle attività del capo negozio sul valore del punto vendita

(di Alessio Abbate)

Lo Store Equity Assessment (SEA)[1] è un processo basato sull’integrazione di un set di indici economici con una serie di indicatori di servizio al cliente, di processo e, infine, di sviluppo organizzativo. La sintesi di queste metriche è un cruscotto (dashboard) che consente di valutare il posizionamento strategico del negozio, come indicato nella seguente Figura.

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Il Valore del negozio non dipende quindi da aspetti esclusivamente economici (quelli che si manifestano nel conto economico di negozio, ad es., vendite, margini, costo del lavoro, ecc.), ma anche da altri fattori (risorse intangibili) che impattano sulle performance economiche (routine organizzative, mestieri, professionalità, ecc.)

Il capo negozio può agire su tutti questi fattori allo scopo di misurare e aumentare il valore del punto vendita attraverso le proprie attività, come illustrato nel seguito.

1) Performance economiche

Gli indicatori economici sono il risultato finale del modello del SEA.

Si tratta del conto economico di punto vendita, le cui voci principali comprendono:

– Vendite,

– Margine,

– Costo del Lavoro,

– Altri Costi (ammortamenti, utenze, pulizie, fitti e condominio, vigilanza e antitaccheggio, ecc.),

– Inefficienze Inventariali (avarie, contestazioni e differenze inventariali).

L’analisi delle vendite è condotta attraverso opportuno cruscotto di gestione[2], allo scopo di individuare e intervenire sui driver delle performance di vendita (es., scontrino medio, numero di scontrini, ecc.)

Il capo negozio può agire anche sui margini, ad es., attraverso la gestione e l’esposizione delle promozioni in base al layout merceologico del negozio, oppure attraverso la relazione tra personale e clienti.

L’impatto sul costo orario del lavoro è funzione del tipo di contratto, del livello di inquadramento e della tipologia di ora (ordinaria o straordinaria). Il capo negozio può incidere sul costo del lavoro attraverso l’organizzazione delle risorse da impiegare in funzione delle vendite (produttività). Per ottimizzare la produttività (obiettivo preventivato), il caponegozio può agire su più leve, ad es.:

–          l’organizzazione del lavoro, ottimizzando i processi inerenti le lavorazioni (aumento della resa e riduzione degli sfridi), la tempistica, la logistica, ecc.

–          il livello di professionalità degli addetti vendita

–          il livello di motivazione del personale

2) Servizio al cliente

Gli indicatori di servizio al cliente consentono al capo negozio di individuare il valore delle relazioni instaurate con i clienti attraverso l’analisi del posizionamento del negozio nella prospettiva del cliente (Store Check), sulla base del livello di servizio erogato in termini di ambiente esterno, ambiente interno, layout/display, assortimento, prezzi, personale, comunicazione, servizio casse, (altri servizi)[3]. In particolare:

–          per l’ambiente esterno al negozio, il principale impatto del capo negozio riguarda la disponibilità e lo stato dei carrelli esterni al negozio (ove previsti), in termini di sistemazione carrelli, ordine e pulizia. Il capo negozio ha anche una capacità di impatto, sia pur limitata, in termini di segnalazione al capo area, rispetto ad altre variabili come il parcheggio (ampiezza, funzionalità, sicurezza, pulizia) e le condizioni dell’edificio, immagine e visibilità dell’insegna.

–          Per l’ambiente interno al negozio, il capo negozio può agire direttamente sulla disponibilità e stato dei cestini/carrelli all’interno del negozio e sulla sensazione generale di ordine e pulizia del negozio. Attraverso l’opportuna collaborazione della sede, il capo negozio può avere un impatto sull’evidenza degli elementi di stagionalità, caratterizzazione e ricorrenze. L’influenza del capo negozio sul cliente riguarda anche l’impatto del punto vendita sui sensi. In particolare, su luci, colori, cartellonistica e odori del negozio, se si tratta di problemi da risolvere in maniera strutturale, il capo negozio può agire segnalando al capo area che riferirà al marketing o all’ufficio tecnico; per la musica può agire direttamente sul volume e sulla qualità dell’audio; sugli odori interviene attraverso il personale (pulizia, HACCP, uso di pasticche antibatteriche, ecc.)

–          Per il Layout / display, il capo negozio ha altissima responsabilità su aggregazione delle linee / categorie merceologiche (adiacenze merceologiche) e sui display – posizionamento prodotti a scaffale (ordine, percezione del cliente sulla visibilità delle marche). A seconda del format di negozio e dell’organizzazione del retailer, il capo negozio dovrà eventualmente attenersi ai criteri di display (ove presenti), predisposti da altre funzioni (marketing, commerciale, ecc.). Il capo negozio è anche responsabile della presenza o meno di rotture di stock (visive ed effettive), a meno delle consegne dei fornitori (ufficio commerciale) e della logistica.

–          Per l’assortimento, l’impatto del capo negozio è sicuramente ridotto rispetto alle altre variabili che descrivono il sistema d’offerta del punto vendita. Il capo negozio normalmente può agire in termini di eventuali segnalazioni all’ufficio commerciale sulle specifiche esigenze della clientela.

–          Per i Prezzi e le Promozioni il capo negozio ha una capacità di impatto limitata. Tuttavia il capo negozio può agire sulla percezione di convenienza del negozio nel suo complesso da parte del cliente, dando visibilità alle aperture di scala (attraverso opportuna comunicazione e allocazione a scaffale), e creando l’effetto “massificazione” (ove opportuno).

–          Con riferimento al Personale, il capo negozio, ha una capacità di impatto notevole, poiché interviene per stabilire gli orari di lavoro e la programmazione delle ferie. Il capo negozio influisce sulla cortesia e competenza del personale attraverso la formazione, la motivazione e la gestione del clima del negozio. Il capo negozio agisce infine su aspetto e cura del personale (divisa, ordine, pulizia).

–          Sulla leva della comunicazione, l’impatto del capo negozio è alto, in termini di tenuta e rispetto dei criteri di comunicazione decisi in sede, con particolare riferimento alla cartellonistica promozionale (a scaffale e per i fuori banco) e al livello e qualità delle etichette di scaffale e dei relativi supporti.

–          Anche per il “servizio casse” il capo negozio ha una notevole influenza sul livello di servizio percepito dal cliente, con riferimento alla tenuta e ordine della barriera casse, e all’assenza di code. In particolare, il capo negozio interviene sui turni di lavoro e sul livello di servizio da erogare, a partire dalle risorse disponibili in base alla produttività obiettivo.

3) I Processi interni di gestione

Il capo negozio può agire sulle performance attraverso:

– il controllo della tenuta dei banchi e del display,

– il monitoraggio delle rotture di stock effettive e visive,

– il controllo del livello di comunicazione,

– il controllo dell’ordine e pulizia nei reparti freschissimi,

– il controllo della qualità morfologica dei prodotti (freschissimi),

– la gestione della qualità del lavoro, al di là della quantità (produttività)

– la gestione della relazione personale-clienti

– altri processi di gestione

E’ fondamentale, in tal senso, il monitoraggio da parte del capo negozio dei processi che impattano sul livello di servizio durante i diversi momenti di gestione del negozio (apertura, mantenimento, chiusura). La misurazione del livello di servizio per ciascuno di questi processi può essere effettuata qualitativamente mediante attribuzione di un giudizio (insufficiente, sufficiente, buono o ottimo) ai diversi item.

4) Sviluppo Organizzativo

Gli indicatori di sviluppo organizzativo consentono al capo negozio di valutare la capacità del punto vendita di innovare e gestire processi di cambiamento, ad es.:

–          capacità e velocità di reazione del negozio rispetto alle nuove indicazioni fornite al personale

–          sviluppo di routine organizzative

–          rispetto delle procedure codificate

–          sviluppo di competenze, talenti, mestieri, valori e stili di gestione.

Note

[1] Cfr. La Balanced Scorecard del punto vendita: dallo Store Check allo Store Equity Assessment, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.3, Marzo 2014

[2] Cfr. La valutazione quantitativa delle leve category: l’albero delle performance del retailer, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.1, Gennaio 2014

[3] Cfr. Lo store check e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014

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