Economia

Lo store check e la valutazione qualitativa del punto vendita

(di Alessio Abbate)

Lo store check è normalmente inteso come una metodologia di analisi dei punti vendita (principalmente della propria rete, raramente di un competitor) in termini di assortimento, display, promozioni, prezzi, comunicazione. Nella gran parte dei retailer lo store check è implementato attraverso la compilazione di semplici check list descrittive da parte dei capi area, il cui destinatario principale è tipicamente il capo negozio. L’osservazione ha un’impostazione ‘mista’: da un lato si tratta di un’osservazione del sistema d’offerta del negozio nella prospettiva del cliente; da un altro lato l’analisi si spinge alla rilevazione di elementi ‘interni’ di efficienza (es., produttività, costo del lavoro, ecc.).

Queste schede sono generalmente compilate in cartaceo, per cui spesso non si conserva una memoria storica dell’analisi effettuata dal rilevatore. E’ questo il primo limite dell’approccio.

Il secondo limite è il destinatario dell’analisi: l’osservazione qualitativa delle leve category sul negozio genera infatti informazioni utili soprattutto per chi non è sul punto vendita tutti i giorni: si tratta, in particolare, dei category manager e delle altre figure di sede afferenti alla direzione commerciale del retailer.

Il terzo limite consiste nell’impostazione ‘mista’ dell’approccio: lato cliente e lato retailer, allo stesso tempo. Si tratta di due prospettive diverse e complementari che meritano invece un focus distinto attraverso strumenti diversi.

Il quarto limite è nella figura organizzativa che presidia l’analisi e lo strumento: in genere si tratta infatti dei capi area, che hanno expertise nella gestione delle risorse del punto vendita, piuttosto che in aspetti commerciali,  e i cui principali KPI sono riconducibili al costo del lavoro e all’efficienza.

Il quinto limite consiste nell’oggetto della rilevazione: normalmente si tratta infatti della rete dei punti vendita del retailer e non anche dei competitor.

Il superamento di questi limiti comporta la creazione, non solo di uno strumento diverso da quello normalmente utilizzato nella GDO, ma anche di un approccio organizzativo che faccia da raccordo tra la strategia commerciale definita in sede (area acquisti), complessivamente e per ciascuna categoria merceologica, e la finalizzazione della strategia sul punto vendita (area vendite). Spesso, infatti, la strategia decisa in sede non trova adeguata implementazione sul negozio in termini di display, comunicazione, e delle altre leve category. Il processo di store check così inteso coinvolge pertanto diverse professionalità presso il retailer: dai responsabili di settore ai category manager, agli specialisti merceologici, ai capiarea, capi negozio e capi reparto. Questo approccio è finalizzato a consentire un’integrazione fra ruoli, responsabilità e attività all’interno della Direzione Commerciale.

Sotto il profilo tecnico, invece, la scheda ‘valutativa’ di store check consente di individuare il posizionamento del negozio, lato cliente, sulla base di otto variabili, alcune delle quali strettamente connesse all’attività del category manager, altre afferenti ad aree funzionali diverse (ad es., marketing, personale), come mostrato nella seguente Figura[1]. L’esempio raffigura due punti vendita competitor, uno dei quali (blu) presenta valutazioni superiori all’altro (viola) rispetto a tutte le variabili oggetto di analisi, ad eccezione della leva ‘prezzi e promozioni’: il valore attribuito a ciascun item cresce infatti spostandosi dal centro del grafico verso gli estremi.

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FUTUREBERRY

I valori finali in base ai quali è costruito il reticolo di posizionamento riportato in Figura sono ottenuti a partire dai giudizi attribuiti dal valutatore. Questi giudizi sono ponderati in base alla sensibilità di ciascun gruppo di valutatori e al posizionamento desiderato. Ad esempio, per il non food, e in particolare per il multimedia, è opportuno considerare un’ulteriore variabile di posizionamento:  i servizi post vendita, che chiaramente avranno un peso maggiore rispetto agli altri reparti; allo stesso modo, per l’ortofrutta pesano maggiormente invece la natura morfologica e la provenienza del prodotto. Le otto variabili oggetto di valutazione seguono un ideale percorso di un ipotetico cliente dal momento in cui sta per entrare nel punto vendita a quando esce dal negozio: ambiente esterno, ambiente interno, layout/display, assortimento, prezzi, personale, comunicazione, servizio casse, (altri servizi).

La scheda valutativa è compilata anche con livello di dettaglio per settore e categoria. In questo caso la scheda è circoscritta a cinque variabili di posizionamento
(Layout/display, Assortimento, Prezzi e Promozioni, Prodotto a Marchio, Comunicazione in-store) in quanto non contiene le variabili di posizionamento dell’intero negozio.

L’analisi del punto vendita attraverso lo strumento dello store check nell’ambito di un processo organizzativo strutturato comporta in conclusione diversi benefici per il retailer:

– consente all’ufficio commerciale in sede di acquisire una maggiore e migliore conoscenza del negozio e di ottimizzare l’implementazione delle leve category sul punto vendita;

– permette alla rete vendita di clusterizzare i negozi sotto il profilo commerciale, di comparare quindi le performance di diversi negozi della rete (oppure con i competitor, ovvero quelle dello stesso negozio nel corso del tempo), e di individuare infine le best practice;

–  facilita l’ufficio risorse umane nella predisposizione di opportuni interventi formativi sui negozi (es., individuazione dei gap di mestieri, definizione del profilo del caponegozio o del caporeparto).



[1] Fonte: adattamento di FUTUREBERRY da Pellegrini – Dolciotti, Store Check – La gestione dell’informazione nel punto vendita, Franco Angeli (2010)

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