Economia

L’uso dello store check per le aziende di produzione industriale

(di Alessio Abbate)

Lo store check[1] è uno strumento utile al marketing dell’azienda di produzione per monitorare il posizionamento del marchio nella rete distributiva, allo scopo di aumentere il livello di soddisfazione e di fedeltà dei propri clienti. Lo strumento permette, infatti, di classificare i punti vendita della rete in termini di valore dello store per il cliente finale e capacità del cliente retail di veicolare adeguatamente il marchio in termini di percenzione da parte del cliente finale come touch point del brand. In questo senso, lo store check permette di integrare la valutazione dei distributori, normalmente basata su aspetti quantitativi (es., fatturati e margini) con aspetti qualitativi di tipo customer based.

Consideriamo due esempi per un’azienda che opera nell’elettronica di consumo con la marca ‘X’.

Esempio 1. Cliente retail con un buon livello di fatturato in acquisto per la marca X, in quanto dedica al brand X un’elevata display share. Si presenta al cliente finale come potenziale “touch point di X” (per l’assortimento sbilanciato verso la marca, la presenza isole dedicate al brand, e un elevato livello di comunicazione per il brand X), ma utilizza attrezzature obsolete, ha personale con scarsa competenza tecnica e un servizio post vendita inefficiente. Il cliente retail avrà probabilmente una ‘valutazione’ scarsa da parte del cliente finale e, inevitabilmente, farà demarketing al marchio X. Il cliente retail otterrrà tuttavia una valutazione buona da parte dell’azienda di produzione della marca X in termini di economics e azioni di marketing, a causa del buon livello di fatturato in acquisto e dell’elevata richiesta di materiale POP legato alla marca X.

Esempio 2. Cliente retail con un modesto livello di fatturato in acquisto per la marca X, in quanto dedica al brand X una scarsa display share. Non si presenta al cliente finale come “touch point di X” (per l’assortimento sbilanciato verso altri marchi, l’assenza di isole dedicate al brand, e un limitato livello di comunicazione per il brand X), ma utilizza attrezzature innovative, ha personale con elevata competenza tecnica e un servizio post vendita molto efficiente. Il cliente retail avrà probabilmente una ‘valutazione’ ottima da parte del cliente finale ma, inevitabilmente, questo valore per il cliente finale non sarà associato al marchio X, essendo poco penetrato nel sistema d’offerta del retailer. Il cliente retail otterrrà, tuttavia, una valutazione scarsa da parte dell’azienda di produzione della marca X in termini di economics e azioni di marketing, a causa del limitato livello di fatturato in acquisto e della scarsa richiesta di materiale POP legato alla marca X.

Nell’Esempio 1, le azioni da sviluppare verso il cliente retail riguardano principalmente la formazione, l’adeguamento delle attrezzature e il supporto al post vendita.

Nell’Esempio 2 le azioni da sviluppare verso il cliente retail riguardano essenzialmente l’incentivo a diventare un touch point della marca X e ad aumentare di conseguenza anche le performance economiche.

Un sistema di reporting dell’azienda basato esclusivamente su performance economiche non può fornire al marketing dell’azienda di produzione questa tipologia di insight: occorre poter ‘osservare’ il punto vendita dalla sede dell’azienda per fornire simili valutazioni. Lo store check costituisce pertanto un potente tool per il Sales delle aziende di produzione industriale nelle visite ai distributori, poiché permette alla sede centrale dell’azeinda (marketing) di ‘osservare la coerenza del brand rispetto al posizionamento del punto vendita’.

Sotto il profilo tecnico, lo store check per le aziende di produzione industriale deve essere costruito a partire da una scheda di valutazione qualitativa. La scheda di store check consente di valutare il posizionamento del cliente retail sulla base di otto variabili rilevanti per il cliente finale, come mostrato nella seguente Figura, che fa riferimento al mercato degli pneumatici (per cui i distributori sono tre gommisti).

Fig1

Le otto variabili oggetto di valutazione seguono un ideale percorso di un ipotetico cliente dal momento in cui sta per entrare nel punto vendita a quando esce dal negozio. I valori finali in base ai quali è costruito il reticolo di posizionamento sono ottenuti a partire dai giudizi attribuiti dal Sales dell’azienda di produzione. Questi giudizi sono ponderati in base a pesi inizialmente definiti con il marketing dell’azienda. L’esempio raffigura tre punti vendita, uno dei quali (verde) presenta valutazioni superiori agli altri (blu e viola) rispetto a tutte le variabili oggetto di analisi, ad eccezione della leva ‘pre-visita’ per la quale il gommista ‘viola’ ha la medesima valutazione del gommista ‘verde’: il valore attribuito a ciascun item cresce infatti spostandosi dal centro del grafico verso gli estremi.

Le valutazioni quantitative (economics) e quelle qualitative (Store Check) confluiscono in una matrice di clusterizzazione dei distributori, come mostrato nella seguente Figura, dove in orizzontale è misurato il valore del cliente retail (e quindi dei relativi negozi) per il cliente finale e in verticale il valore ‘economico’ del negozio per l’azienda di produzione.

Fig2

 

Note

[1] Cfr. Lo store check e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014

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