Economia

Seed, Grow, Harvest: La Strategia Offshore di Caterpillar Inc.

(di Alessio Rombolotti)

Pochi giorni fa Caterpillar Inc[1]., l’iconica società americana di Peoria, Illinois, produttrice di macchine per il movimento terra, è stata oggetto di un’indagine governativa[2] per aver adottato una strategia fiscale mirata al traferimento di gran parte dei profitti generati dalle vendite estere di parti di ricambio, dagli Stati Uniti alla Svizzera, paese di residenza della filiale che copriva il territorio europeo, medio-orientale e africano. Fino al 1999 alla filiale svizzera, COSA, era allocato il 15% dei profitti generati dalle vendite estere di parti di ricambio, mentre l’85% rimaneva in capo a Caterpillar Inc. Caterpillar ha sempre adottato quella che lei stessa definisce Seed, Grow, Harvest Strategy (semina, cresci, raccogli), dove la semina è rappresentata dalla rete internazionale di rivenditori, la crescita è ottenuta con la vendita delle macchine e il raccolto con la vendita delle parti di ricambio, che pur rappresentando una frazione dei ricavi complessivi del Gruppo produce la maggior parte dei profitti. La riorganizzazione del ’99 ha quindi l’obiettivo di massimizzare il raccolto.

Nel 1999 PriceWaterhouse Coopers (PWC) propose a Caterpillar il programma GTOP (Global Tax Optimization), nel quale PWC delineò 49 schemi fiscali con cui Caterpillar avrebbe potuto diminuire il carico fiscale globale. Il programma GTOP costò a Caterpillar $55 milioni in fees e produsse un cambio di allocazione dei profitti derivanti dalle vendite estere di parti di ricambio, dove il 15% restò in capo a Caterpillar Inc. e l’85% alla filiale svizzera, che dopo la riorganizzazione prese il nome di Caterpillar SARL (CSARL). Un punto cardine della strategia fiscale prevedeva la negoziazione con gli svizzeri di una speciale aliquota fiscale compresa fra il 4 e il 6%. Con la nuova struttura, fra il 2000 e il 2012, Caterpillar spostò $8 miliardi di profitti dagli Stati Uniti alla Svizzera, che si traduce in una perdita di $2.4 miliardi per il Tesoro americano.

L’intervento della Commissione si basa sul fatto che le funzioni operative per la gestione del business delle parti di ricambio, anche all’estero, sono concentrate negli Stati Uniti, per esempio in America sono impiegati 4,900 addetti contro meno di 100 in Svizzera. La progettazione, la costruzione delle parti di ricambio (spesso affidata a produttori terzi residenti sul territorio degli Stati Uniti) e la gestione tecnologica della logistica principalmente avvengono negli o dagli Stati Uniti. CSARL distribuisce e vende i prodotti in virtù di una licenza che copre i territori esteri, a fronte di questo asset la filiale svizzera paga un fee, ma soprattutto rimborsa le spese sostenute da Caterpillar Inc. per la gestione del business, un elemento che la Commissione governativa legge come un’indicatore di chi sia davvero il soggetto operativo e titolare del profitto. Per la licenza CSARL paga solamente una royalty del 15% sulle vendite estere delle parti, la licenza comprende l’utilizzo dei marchi, dei brevetti, dei sistemi informatici proprietari e delle relazioni commerciali con clienti e fornitori, relazioni che Caterpillar Inc. ha costruito in più di novant’anni di attività, ma l’acquisizione del diritto di sfruttamento di tali assets è avvenuta senza un corrispettivo economico. La domanda che la Commissione si pone è se Caterpillar Inc. avrebbe accettato le stesse condizioni se avesse concesso la licenza ad un terzo.

Ci sono altri elementi che hanno colpito la Commissione. Per esempio Caterpillar usa un sistema interno di allocazione dei profitti[3] per stabilire i bonus ai propri dipendenti, mentre dopo la riorganizzazione del ‘99 l’allocazione dei profitti svizzeri è passata dal 15 all’85%, i bonus sono rimasti circa al 13%, come dire che la partecipazione delle funzioni svizzere alla produzione del reddito non è cambiata dopo l’avvio della nuova strategia. Un altro elemento su cui la Commissione ha posto l’attenzione è la gestione del magazzino; il magazzino centrale è acquistato da CSARL ma è stabilito negli Stati Uniti e tutte le spedizioni delle parti sono gestite ed effettuate dagli Stati Uniti, in caso di spedizioni nazionali le parti di ricambio vengono vendute e caricate sul magazzino virtuale di Caterpillar Inc[4]. Fra l’altro non è passato inosservato il fatto che Caterpillar non ha magazzini sul territorio svizzero.

Tutto fa supporre che Caterpillar abbia effettuato transazioni e allocato profitti che non rispettano il principio del valore normale, o arm’s length principle, e il rischio monetario al quale la società americana si è esposta è quantificato dal valore delle imposte eluse o evase, secondo i punti di vista, i.e. $2.4 milioni più sanzioni e interessi. Ovviamente anche la reputazione del produttore americano è in gioco e potrebbe avere un costo monetario di grande entità.

La difesa della società di Peoria davanti alla Commissione è stata ferma, la posizione sostenuta è che nelle vendite estere di parti di ricambio Caterpillar Inc. è solo un “redundant middleman”, che le strategie fiscali devono seguire l’evoluzione del business e quella adottata nel ’99 non ha fatto altro che riconoscere i profitti al soggetto che realmente li produce. C’è anche da dire che i verificatori dell’Internal Revenue Service hanno indagato costantemente le transazioni fra Caterpillar Inc. e CSARL e non è mai stata proposta nessuna rettifica all’imponibile dichiarato.

Il ritorno della strategia è chiaro, l’aliquota fiscale effettiva di Caterpillar negli Stati Uniti è il 29%, contro il 4/6% di quella svizzera, quindi ogni $100 di profitto il vantaggio è di $23/$25.

Quale può essere l’evoluzione della disputa? In considerazione del fatto che i profitti delle parti di ricambio sono prodotti con la gestione del magazzino possiamo ipotizzare una possibile strada percorribile dal Governo:

il magazzino centrale è sito negli Stati Uniti ed è gestito congiuntamente da Caterpillar Inc. e CSARL. Inizialmente è CSARL che compra i pezzi e quando la spedizione per la fornitura è nazionale il pezzo è rivenduto a Caterpillar Inc. I due soggetti hanno la stessa aspettativa di produrre profitto dalla gestione del magazzino e ne beneficiano congiuntamente, non in funzione di quale soggetto abbia necessità delle parti di ricambio ma in funzione della destinazione ultima del pezzo. Negli Stati Uniti una gestione congiunta potrebbe essere considerata una partnership di fatto, in questo caso fra Caterpillar Inc. e CSARL. Se venisse riconosciuta l’esistenza di una partnership allora dovremmo dedurre che vi sia una stabile organizzazione, costituita da Caterpillar Inc. che vende sul territorio americano per conto della partnership e con delega ad assumere impegni. In base a questa struttura di parntership tutti i profitti prodotti dalle vendite del magazzino, indipendentemente da quale sia il partner che abbia prodotto tali vendite, sarebbero attribuiti alla partnership stessa, quindi anche i profitti di CSARL sarebbero attribuiti alla partnership e verrebbero tassati negli Stati Uniti perché prodotti da un soggetto residente sul territorio americano. La quota di profitto dopo le tasse, relativa alle vendite estere, sarebbe allocata a CSARL ma le sarebbe applicata l’aliquota fiscale del 5% come ad una branch. In conclusione, nell’ipotesi di una partnership di fatto, Caterpillar si troverebbe con una passività fiscale superiore a quello che sarebbe stato il carico fiscale normale senza la riorganizzazione del ’99. Vi terrò al corrente sull’evoluzione della vicenda, se vi sarà un’evoluzione, infatti la Commissione governativa non ha potere esecutivo nei confronti dei contribuenti, bisogna attendere le mosse dell’Internal Revenue Service.

Comunque Caterpillar non è stata colta del tutto di sorpresa, i suoi amministratori sapevano che la strategia svizzera era rischiosa, infatti lo stesso ufficio fiscale della società le aveva attribuito un rating che indicava un rischio elevato e Caterpillar aveva accantonato riserve pari al 50% degli utili di CSARL in considerazione di una possibile azione dell’Internal Revenue Service. Il sistema di rating utilizzato, denominato Tax Risk Guard Rails (TRGR), era disegnato per valutare le seguenti tipologie di rischio: tecnico, operativo, compliance, di bilancio, gestionale, reputazionale. Le tipologie sono analizzate in base a 19 criteri, tra cui: pratica del settore, impatto finanziario, impatto sul bilancio, consulenza fiscale e il “WSJ Test”, che si riferisce a come l’evento sarebbe stato esposto nel Wall Street Journal, un test reputazionale. Ad ogni criterio è attribuito un punteggio da 1 a 5, dove 5 esprime il massimo rischio.

Nel 2006 il Tax Council[5] di Caterpillar discusse due elementi della strategia svizzera considerati ad alto rischio, il tasso di royalty pagato da CSARL e la gestione del magazzino, ma in seguito non solo non furono portate modifiche alle transazioni ma furono abbassati i ratings. Nel 2008 il sistema TRGR fu abbandonato.

Note

[1] Caterpillar ha stabilimenti produttivi in più di 20 nazioni, occupa 118,000 persone, 52,000 negli USA, ha un giro d’affari annuale di circa $60 miliardi, il 65% generato fuori dal territorio americano, e un reddito netto di circa $4 miliardi.

[2] L’indagine è seguita dal Senate Permanent Subcommittee on Investigations, una commissione all’interno del Committee on Homeland Security and Governmental Affairs.

[3] Il sistema interno di allocazione dei profitti è denominato da Caterpillar “accountable profit allocation”.

[4] Caterpillar chiama questa gestione del magazzino “virtual inventory system”.

[5] Il Tax Council è un organo interno composto da un gruppo di executives della Società.

 

 

 

Download PDF