Strategie per l’internazionalizzazione: tre modelli a confronto

(di Sabrina Polato)

Con il numero di Maggio introduciamo una serie di approfondimenti volti ad analizzare più da vicino i diversi aspetti che devono essere affrontati da un’azienda intenzionata ad avviare un processo di internazionalizzazione (indipendentemente dal mercato estero target e dal settore di appartenenza).

Infatti, è fondamentale partire da un assioma semplice, ma non scontato: l’espansione all’estero rappresenta una reale opportunità per l’azienda, se e solo se l’azienda è in grado di valutare a priori quali vantaggi e svantaggi comporta il progetto di internazionalizzazione che intende perseguire e quali criticità possono emergere nel corso delle diverse fasi di realizzazione del progetto.

Il primo aspetto che è necessario esaminare è la scelta della corretta STRATEGIA.

Una strategia d’internazionalizzazione può essere definita “corretta” nel momento in cui risponde a due requisiti di fondo, la competitività e la coerenza. La strategia deve cioè essere competitiva, in termini di vantaggio competitivo ottenuto, ma al tempo stesso deve essere formulata in modo coerente rispetto alle specifiche esigenze e caratteristiche dell’azienda.

Un principio importante da tenere in considerazione per l’individuazione della strategia più corretta è quindi quello che non esiste un’unica strategia uguale per tutti, ma esistono diverse strategie. Inoltre, anche all’interno di ogni singola azienda non si potrà mai perseguire e pianificare sempre e solo la medesima strategia. Ogni azienda cioè non potrà mai avere un’unica strategia, ma avrà tante strategie quante sono le Aree Strategiche d’affari dell’impresa, dove per Area Strategica d’Affari (ASA) si intende un sottoinsieme dell’impresa coincidente con un business specifico. Ogni ASA è costituita da una particolare combinazione prodotto-mercato-tecnologia, configuratesi come un’unità di sintesi e responsabilità reddituale, con una struttura economica propria e con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche del suo campo competitivo. In sintesi, ogni azienda che operi in aree strategiche d’affari diverse si rivolgerà a mercati e clienti diversi per ciascuna delle proprie ASA. La differenza tra una ASA e l’altra è data quindi dalla tipologia dei clienti fruitori: tutti coloro che sono all’interno di una ASA hanno lo stesso comportamento omogeneo e si distinguono da quelli che sono all’interno di un’altra ASA.

Per poter realizzare una strategia internazionale corretta e di successo sarà quindi necessario:

– individuare quali sono le ASA;

– individuare l’ASA o le ASA più strategiche su cui focalizzare il business;

– capire se l’internazionalizzazione è una discriminante per il successo della o delle ASA più strategiche;

– individuare il mercato obiettivo, ovvero l’area geografica trasversale all’interno della quale trovo lo stesso comportamento omogeneo della clientela;

– individuare il fattore critico di successo dominante che permetta all’azienda di ottenere un vantaggio competitivo raro, unico, inimitabile per ogni ASA strategica, per ogni mercato obiettivo considerato.

COME INDIVIDUARE UNA ASA STRATEGICA

Uno degli strumenti più utilizzati è la matrice del portafoglio ASA (detta anche matrice del portafoglio Prodotti) di Boston Consulting Group che permette di classificare le diverse aree di attività di un’impresa.

I parametri utilizzati per la classificazione sono:

• Tasso di crescita atteso della ASA sull’asse verticale; è una misura di attrazione del mercato.
• Quota di mercato relativa sull’asse orizzontale – misura l’importanza relativa della ASA.

Dalla combinazione di questi due elementi si possono individuare 4 categorie: Question Mark, Star, Cash Cow, Dog.

Question Mark = mercato ad alto potenziale ma ancora poco maturo – strategia: sviluppare ed investire sul futuro per i tassi di crescita elevati attesi.

Star = mercato maturo ma in continua crescita – strategia: puntare al mantenimento, continuare ad investire per mantenere la leadership.

Cash Cow = mercato importante ma molto maturo con basse prospettive di crescita – strategia: realizzare. Non investo più in questo mercato, ma lo mantengo per gli elevati margini di profitto, per avere i flussi di cassa necessari per investire in altre aree.

Dog = importanza del mercato bassa, con tassi di crescita bassi – strategia: disinvestire ed abbandonare questa ASA.

COME OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO INTERNAZIONALE

Esistono essenzialmente 3 modelli strategici, introdotti per la prima volta dall’economista americano Michael Porter (e per questo denominate Strategie di Porter) che partono però dallo stesso concetto di base: per raggiungere un vantaggio competitivo in un determinato mercato devo innanzitutto conoscere i miei competitors, pormi al loro livello e solo dopo decidere la tipologia di strategia più idonea.

1)    Strategia di differenziazione

2)    Strategia di leadership di costo

3)    Strategia di specializzazione

La strategia di differenziazione

Con la strategia di differenziazione l’impresa riesce ad imporre alla clientela un così detto “premium price” per i propri prodotti, ovvero un premio di prezzo che i clienti riconoscono all’azienda per la differente qualità dei suoi prodotti. Se il Premium Price è superiore ai costi di differenziazione, ovvero ai costi sostenuti per differenziare i prodotti da quelli della concorrenza e dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti, allora la strategia è di successo. Si tratta dunque di una strategia di prezzi, collegata ad una innovazione di prodotto, che premia la percezione di qualità e unicità dei prodotti sulla clientela con un vantaggio di prezzo.

La strategia di leadership di costo

La strategia di leadership di costo è collegata ad una innovazione di processo che permette all’azienda di ridurre i costi di produzione e, di conseguenza, di ridurre i prezzi rispetto a quelli della concorrenza. Si tratta dunque di una strategia di volumi con il relativo vantaggio di costo. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo.

La strategia di specializzazione

La strategia di specializzazione, detta anche di focalizzazione o di nicchia, può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione. Nel primo caso, l’azienda mira al perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la specializzazione è indirizzata alla differenziazione, attraverso l’identificazione di un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la nicchia prescelta può non essere sufficientemente ampia da consentire all’impresa di operare con efficienza e continuità.

Fonte: Porter, Michael (1985) Competitive advantage: creating and sustaining superior performance