{"id":10005,"date":"2022-11-27T16:39:23","date_gmt":"2022-11-27T15:39:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=10005"},"modified":"2022-11-27T16:39:23","modified_gmt":"2022-11-27T15:39:23","slug":"strategie-di-prevenzione-e-contrasto-della-corruzione-nella-sanita-pubblica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/strategie-di-prevenzione-e-contrasto-della-corruzione-nella-sanita-pubblica\/","title":{"rendered":"Strategie di prevenzione e contrasto della corruzione nella sanit\u00e0 pubblica"},"content":{"rendered":"

Introduzione<\/strong><\/p>\n

Ci\u00f2 che interessa mettere in luce in questo articolo \u00e8 la fase preliminare di acquisto di beni, servizi e opere da parte di un ospedale pubblico. Ovvero, dal momento in cui nasce un fabbisogno all\u2019interno di un ente sanitario pubblico, al momento in cui tale fabbisogno viene formalmente esplicitato al mercato di riferimento, intervengono dinamiche interne ed esterne all\u2019ente che coinvolgono diversi attori. Si \u00e8 cercato attraverso questo elaborato di fare chiarezza su tali dinamiche. Pi\u00f9 precisamente, che cosa avviene tra la decisione di acquisto e l\u2019emanazione di un bando di gara da parte si una stazione appaltante? Molte risorse economiche vengono destinate dallo Stato al settore della sanit\u00e0 pubblica, che insieme al settore previdenziale rappresenta uno dei capitoli di spesa pi\u00f9 corposi nel nostro Paese. Spesso apprendiamo dalla cronaca giudiziaria che questa grossa fetta di risorse pubbliche vengono mal spese, oppure illegittimamente controllate da logiche di tipo personale. La proposta \u00e8 quella di rendere il pi\u00f9 chiaro possibile il quadro decisionale all\u2019interno dell\u2019ospedale pubblico che si accinge all\u2019acquisto di beni, servizi o opere, tutto ci\u00f2 a prescindere dal tipo di procedura d\u2019approvvigionamento prescelta. Il focus dell\u2019analisi ha riguardato pertanto il processo decisionale, mentre il costrutto specifico dal quale \u00e8 poi scaturita la proposta di azioni preventive \u00e8 quello di delega informale<\/em>. Quest\u2019ultima intesa come prassi negativa che pu\u00f2 ostacolare la trasparenza dei processi decisionali interni ad un ente e favorire l\u2019instaurarsi dei fenomeni corruttivi. Con questo non si intende demonizzare in generale l\u2019istituto della delega di funzioni<\/em>, inteso come riparto di responsabilit\u00e0 all\u2019interno di organizzazioni complesse (MORGANTE, 2021). Si intende unicamente portare l\u2019attenzione sul fatto che spesso, se non adeguatamente amministrato all\u2019interno di un\u2019organizzazione, tale istituto potrebbe assumere delle derive rischiose e pericolose per l\u2019organizzazione stessa. Si potrebbe infatti creare un coinvolgimento, occulto ed illegittimo, di figure professionali o soggetti il cui scopo non \u00e8 il bene dell\u2019organizzazione per cui operano bens\u00ec il proprio interesse personale.<\/p>\n

Le fasi di approvvigionamento di beni e servizi nella Pubblica Amministrazione<\/strong><\/p>\n

Formalmente, in base al D.Lgs.n.50 del 2016 conosciuto come il codice dei contratti pubblici, il processo di approvvigionamento di beni, servizi e opere nella Pubblica Amministrazione si articola nelle seguenti cinque fasi: programmazione, progettazione, affidamento, esecuzione e controllo (CHITI, 2016). Al solo scopo di operazionalizzare queste cinque fasi e renderle maggiormente fruibili concettualmente ai fini del nostro elaborato, propongo una rimodulazione di queste. Pertanto, adottando un criterio esclusivamente di tipo temporale, ridefiniamo le seguenti quattro fasi che scandiscono normalmente una procedura di acquisto all\u2019interno di un ente sanitario pubblico:<\/p>\n

\u201cf0<\/em>\u201d\u00a0 : nascita dell\u2019esigenza di acquisto di beni, servizi o opere da parte di una stazione appaltante<\/u><\/p>\n

Ci troviamo all\u2019interno della fase iniziale nella quale alla direzione di un ente sanitario pubblico si palesa una necessit\u00e0 di approvvigionamento. Si tratta di una fase informale ed interna, che mobilit\u00e0 una serie di professionalit\u00e0 che si interrogano nel delineare le caratteristiche ed il presunto costo dell\u2019oggetto di approvvigionamento. Ai fini di rendere il pi\u00f9 possibile trasparente il processo decisionale interno ad un ente sanitario pubblico, si rende necessario che tutte le azioni poste in essere all\u2019interno di questa fase vengano tracciate e rendocontate con opportuni verbali. A tal proposito si rimanda all\u2019allegato A<\/em>, da me ideato e proposto in fondo a questo elaborato. A tal proposito rimando all\u2019allegato A,<\/em> situato al termine del presente elaborato, un verbale da me ideato e proposto quale possibile modello da poter implementare nelle strutture sanitarie pubbliche, il quale consente di tenere traccia della fase \u201cf0<\/em>\u201d.<\/p>\n

\u201cf1<\/em>\u201d : ufficializzazione della richiesta di acquisto. <\/u><\/p>\n

In questa fase avviene la formalizzazione della procedura di approvvigionamento prescelta da parte di un ente sanitario pubblico (o stazione appaltante). Ad esempio alcuni tipi di procedure prescelte potrebbero essere: la procedura aperta, la procedura ristretta, affidamento diretto, ecc. (CALCAGNO, 2022).<\/p>\n

\u201cf2<\/em>\u201d : individuazione dell\u2019operatore \/ degli operatori economici prescelti.<\/u><\/p>\n

Si tratta della fase in cui avviene la siglatura del contratto tra operatore economico ed ente sanitario pubblico.<\/p>\n

\u00a0\u201cf3<\/em>\u201d : esecuzione del contratto.<\/u><\/p>\n

L\u2019accordo siglato nella precedente fase, tra operatore economico ed ente sanitario pubblico, viene eseguito e reso effettivo.<\/p>\n

Il Coefficiente di attribuzione gerarchica (Cag<\/em>)<\/strong><\/p>\n

Ai fini di rendere maggiormente comprensibile la tematica trattata, cos\u00ec delicata e complessa, proviamo ad ipotizzare la seguente situazione. Immaginiamo che un ospedale pubblico debba sostituire un macchinario destinato al reparto di radiologia, in quanto quello in utilizzo al reparto \u00e8 ormai vecchio e obsoleto. Il direttore generale dell\u2019ospedale, o un suo delegato, attiver\u00e0 verosimilmente la fase preliminare \u201cf0\u201d sopra argomentata, ci\u00f2 al fine di raccogliere il reale fabbisogno del reparto e mettere meglio a fuoco i requisiti del prodotto da acquistare. A questo punto potr\u00e0 essere impiegato il verbale di istruttoria interna proposto all\u2019allegato A, quale strategia preventiva per contrastare il fenomeno della delega informale sopra citato. Emergeranno quindi chiaramente gli attori coinvolti ed i processi decisionali attivati in questa fase pre-acquisto. Questo passaggio risulta fondamentale in quanto consentirebbe di prevenire l\u2019istaurarsi dei reati di \u201cTurbata libert\u00e0 degli incanti\u201d Art. 353 Codice Penale e di \u201cTurbata libert\u00e0 del procedimento di scelta del contraente\u201d Art. 353 bis Codice Penale (artt. 9 e 10 della L. 13 agosto 2010 n. 136). Inoltre consentirebbe di tracciare e documentare con dovizia di particolare il processo di redazione di un capitolato di gara.<\/p>\n

Ritornando al nostro esempio, stando al normale flusso di lavoro basato sul reale organigramma dell\u2019ente, il direttore dell\u2019ente coinvolger\u00e0 verosimilmente per competenza le seguenti professionalit\u00e0:<\/p>\n

– Il primario di radiologia (in quanto destinatario del nuovo macchinario),<\/p>\n

– il fisico sanitario (in quanto esperto coinvolto in materia di radioprotezione),<\/p>\n

– il responsabile del servizio di ingegneria clinica (anche lui coinvolto a motivo del contenuto tecnologico del prodotto di interesse),<\/p>\n

– il provveditore (per tutti gli aspetti inerenti la documentazione della procedura di approvvigionamento da predisporre). Avremmo pertanto un gruppo di lavoro composto da unit\u00e0 operative differenti: quelle coinvolte nella procedura di definizione dei fabbisogni dell\u2019ente e quelle destinatarie ed utilizzatrici del prodotto oggetto di interesse (apparecchio radiologico). Riassumendo troveremo quindi ipoteticamente coinvolte le seguenti cinque professionalit\u00e0 interne all\u2019ente:, che riassumiamo: direttore generale, primario di radiologia, responsabile della fisica sanitaria, responsabile dell\u2019ingegneria clinica e provveditore. Ovviamente, ognuna di queste figure, rappresenta una specifica area di competenza ospedaliera.<\/p>\n

Potrebbe accadere tuttavia che il primario di radiologia incarichi il suo aiuto-primario nel supportare gli altri interlocutori interni all\u2019ente nell\u2019individuazione dei fabbisogni di acquisto. E fino a qui non ci sarebbe nulla di male. Ci\u00f2 che a questo punto sarebbe strano \u00e8 se al posto di un radiologo verrebbe coinvolto invece un oncologo oppure un geriatra, oppure che il fisico sanitario ospedaliero non venga coinvolto e a lui venga sostituito un consulente esterno per motivi non ben precisati. Insomma, tutto ci\u00f2 che esulerebbe dal formale organigramma e dalle procedure di lavoro interne ad un organizzazione, si potrebbe misurare al fine di individuare un coefficiente matematico. Tale coefficiente misurerebbe pertanto il corretto grado di attribuzione gerarchica degli attori coinvolti nella procedura di approvvigionamento di beni e servizi atticata da un ente. Sarebbe specificamente riferito alla fase \u201cf0<\/em>\u201d, cio\u00e8 la fase antecedente la formalizzazione della procedura di acquisto.\u00a0 E\u2019 proprio in questa fase che si esprime in modo ufficioso ed informale il potere di influenzamento dei vari attori coinvolti. Questo perch\u00e9 una volta che, ad esempio, un bando di gara viene pubblicato vi \u00e8 gi\u00e0 un capitolato tecnico che rappresenta in modo chiaro ed univoco \u00a0il fabbisogno di acquisto dell\u2019ente, e non vi \u00e8 possibilit\u00e0 di modifica di questo, pena l\u2019abortire la procedura di gara in oggetto oppure il modificarla con artifizi in itinere.<\/p>\n

Ritornando al nostro esempio, se due dei cinque interlocutori incaricati formalmente verrebbero esclusi e si aggiungerebbero alla riunione istruttoria in esame due interlocutori differenti (ad esempio due interlocutori afferenti a funzioni aziendali diverse rispetto al prodotto\/servizio oggetto di interesse, oppure due consulenti esterni), dovremmo chiederci il perch\u00e9. Dovremmo infatti domandarci come mai il direttore generale non coinvolge il fisico sanitario ed il radiologo, dipendenti dell\u2019ospedale, e preferisce incaricare altri due soggetti esterni. Nello specifico, il consulente esterno colmerebbe realmente una mancata professionalit\u00e0 interna all\u2019ente nella definizione dei fabbisogni di acquisto? Oppure, perch\u00e9 al posto del primario di radiologia verrebbe coinvolto uno specialista differente? In realt\u00e0 potrebbe anche accadere che un ente non possieda una risorsa interna adeguatamente preparata per definire l\u2019acquisto di un prodotto o un servizio. Nulla di male, in questo caso con l\u2019implementazione del modello di verbale proposto all\u2019Allegato a<\/em>, si potr\u00e0 legittimamente coinvolgere, con la massima trasparenza e tracciabilit\u00e0, dei consulenti esterni per colmare questo vuoto. Tuttavia, consideriamo ai fini di calcolo del nostro coefficiente Cag<\/em>, la presenza di attori sovrannumerari presenti nel verbale della fase istruttoria un indicatore di anomalia. Ci\u00f2 nel senso che, maggiore \u00e8 il numero dei consulenti esterni coinvolti da parte di un ente pubblico nella definizione dei fabbisogni di un acquisto, pi\u00f9 complessa \u00e8 la ricostruzione del processo decisionale. Possiamo a questo punto calcolare il nostro coefficiente di attribuzione gerarchica cos\u00ec definito:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

dove:<\/p>\n

Cag = <\/em>\u00e8 il coefficiente di attribuzione gerarchica;<\/p>\n

nap<\/em> = numero degli attori che dovrebbero essere coerentemente coinvolti, in base alla pertinenza del loro ruolo rispetto al fabbisogno d\u2019acquisto attivato dall\u2019ente (nell\u2019esempio di cui sopra sarebbero 5). nape<\/em> = numero degli attori nap<\/em> esclusi nella definizione dei fabbisogni di acquisto.<\/p>\n

nas<\/em> = numero degli attori sovrannumerari, cioe: attori interni o esterni all\u2019ente che replicano funzioni aziendali gi\u00e0 coinvolte in questa fase, o riguardano aree di competenza non pertinenti alla definizione dei fabbisogni di acquisto.<\/p>\n

Nel nostro caso in esame, ipotizziamo che vengano coinvolti solo 3 dei 5 interlocutori ospedalieri di cui sopra aventi titolo a partecipare alla fase istruttoria \u201cf0\u201d,<\/em> e vengano aggiunti 2 consulenti esterni o interni dotati di medesimo background professionale dei 2 esclusi.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u00a0Il nostro Cag <\/em>sar\u00e0 pertanto di 0.333. E\u2019 importante rilevare che tale coefficiente sar\u00e0 sempre compreso tra 0 e 1 dove: zero significher\u00e0 che gli attori coinvolti nella stesura dei fabbisogni di acquisto non sono stati scelti in modo adeguato in base alle considerazioni di cui sopra; uno rappresenter\u00e0 invece la condizione ottimale.<\/p>\n

L\u2019indicatore dei processi formali ed informali (Ipfi<\/em>)<\/strong><\/p>\n

Intendo adesso analizzare con un modello matematico la dicotomia esistente tra processi formali e processi informali all\u2019interno di un\u2019ente sanitario pubblico. Propongo pertanto l\u2019Ipfi<\/em>, cio\u00e8 l\u2019indicatore dei processi formali ed informali. Lo scopo di tale indicatore \u00e8 quello di mettere a nudo il discriminante esistente tra le azioni dichiarate a livello procedurale da una stazione appaltante e le azioni riscontrate a seguito di controllo sulla stessa. Tale indice \u00e8 spendibile in tutte le fasi sopra argomentate: f0, f1, f2 e f3.<\/p>\n

Per capire meglio l\u2019applicazione di questo indicatore possiamo proporre alcuni esempi, riguardanti le quattro fasi sopra richiamate.<\/p>\n

1) Nella fase \u201cf0\u201d, fase in cui nasce la necessit\u00e0 da parte di un ente di approvvigionare beni e servizi, si creeranno ipoteticamente dei momenti di lavoro socialmente rilevanti. Ad esempio i funzionari pubblici di una stazione appaltante potranno dare luogo a delle riunioni, nelle quali potranno coinvolgere alcune professionalit\u00e0 portatrici di informazioni. Tali incontri permetteranno quindi alla stazione appaltante di raccogliere tutti i dati necessari per la definizione del prodotto, servizio o opera di interesse e del relativo prezzo. Siamo ancora all\u2019interno di una fase di esplorazione del mercato, dove \u00e8 fondamentale tenere tracciate tutte queste riunioni, utili e propedeutiche alla successiva creazione di una eventuale procedura di gara. Redigere i verbali di queste riunioni, consentirebbe di tracciare tutti i processi decionali ed il corso di azioni. All\u2019interno di questi verbali, potremo trovare indicate alcune informazioni salienti del tipo: luogo, data e ora dell\u2019incontro, partecipanti all\u2019incontro, oggetto dell\u2019incontro, durata dell\u2019incontro, ecc. A questo punto, una volta formalizzati (si auspica) tutti i passaggi nei verbali, sar\u00e0 sufficiente effettuare dei controlli. Tali controlli potranno ad esempio accertare se i nominativi dei presenti, indicati nel verbale, erano quel giorno realmente presenti in struttura, confrontandoli con un registro presenze. Oppure gli ispettori potranno verificare se le mansioni attribuite ai partecipanti della fase istruttoria corrispondano a verit\u00e0. O ancora essi potranno verificare se gli argomenti elencati all\u2019ordine del giorno sono pertinenti con l\u2019acquisto in previsione. Insomma, usando come traccia il modulo proposto nell\u2019Allegato a<\/em> si potrebbero incrociare e verificare una serie di dati.<\/p>\n

2) Nella fase \u201cf1\u201d, quella della formalizzazione della richiesta, tutta la documentazione inerente la procedura di approvvigionamento offrir\u00e0 una serie di punti da verificare. Ad esempio, se nel capitolato di gara viene richiesto un determinato prodotto o servizio ad un certo prezzo, l\u2019ispettore potr\u00e0 verificare se tale prezzo sar\u00e0 in linea con i prezzi di mercato. Oppure, si potr\u00e0 verificare se i requisiti amministrativi richiesti agli operatori economici ed esplicitati sul bando di gara siano correttamente bilanciati, cio\u00e8 consentano di partecipare a tutte le aziende dotate di una certa solidit\u00e0 senza per\u00f2 escluderne ingiustamente altre.<\/p>\n

3) La fase \u201cf2\u201d, quella dell\u2019individuazione (ad esempio a mezzo aggiudicazione di gara) dell\u2019operatore economico prescelto, presenter\u00e0 anch\u2019essa una serie di punti da verificare. Gli ispettori potranno ad esempio controllare la corrispondenza tra quanto esplicitato dal capitolato di gara in merito alle caratteristiche tecniche del prodotto\/servizio, e quanto presentato nell\u2019offerta tecnica da parte dell\u2019operatore economico aggiudicatario.<\/p>\n

4) Nella fase \u201cf3\u201d, cio\u00e8 quella dell\u2019esecuzione del contratto, si potranno trovare altrettanti punti di verifica. Ad esempio, se il gestore del servizio si \u00e8 impegnato ad eseguire\u00a0 quattro visite di manutenzione preventiva annua presso le infrastrutture oggetto di gara, ma in realt\u00e0 ne esegue solo due, tale elemento rappresenter\u00e0 un delta di discordanza significativo.<\/p>\n

Tutti questi saggi di verifica verranno riportati nella formula dell\u2019 Ipfi <\/em>in base ai criteri sopra richiamati.<\/p>\n

La formula matematica da me costruita alla luce di tutte le considerazioni sin qui esposte \u00e8 la seguente:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

dove:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

L\u2019indice di corruzione per procedura di approvvigionamento (Icpa<\/em>)<\/strong><\/p>\n

Dall\u2019applicazione congiunta del coefficiente di attribuzione gerarchica<\/em> (Cag<\/em>) e dell\u2019indicatore dei processi formali ed informali<\/em> (Ipfi)<\/em> deriviamo l\u2019indice di corruzione per procedura di approvvigionamento <\/em>(Icpa<\/em>):<\/p>\n

Icpa = Cag x Ipfi<\/em><\/p>\n

Si tratta di una rilevazione maggiormente accurata. Con l\u2019applicazione di questo indicatore infatti i valori ottenuti, per singola procedura di approvvigionamento, saranno maggiormente polarizzati (cio\u00e8 \u201cschiacciati\u201d) verso l\u2019estremit\u00e0.\u00a0 Anche in questo caso avremo un continuum variabile, entro cui collocare il punteggo per l\u2019indicatore Icpa<\/em>, a cui poli troveremo: 1.00 = regolarit\u00e0 completa<\/em> mentre 0.00 = regolarit\u00e0 nulla<\/em>.<\/p>\n

L\u2019indice di corruzione per stazione appaltante (Icsa<\/em>)<\/strong><\/p>\n

Volendo esaminare l\u2019intero operato di una stazione appaltante dovremmo necessariamente ipotizzare un indice di corruzione che comprenda pi\u00f9 procedure di approvvigionamento esperite dalla stessa. Per rispondere a questa esigenza specifica propongo l\u2019indice di corruzione per stazione appaltante, cio\u00e8 l\u2019Icsa<\/em>, la cui formula \u00e8 la seguente:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

dove:<\/p>\n

p<\/em> = \u00e8 il numero di procedure di approvvigionamento esperite dalla stazione appaltante esaminata, che va dalla fornitura p=1 alla fornitura n-esima.L\u2019indicatore Icpa<\/em> mi permette di avere un dato utile per capire quanto la singola stazione appaltante sia affidabile in termini di adeguatezza negli acquisti.<\/p>\n

Avremo pertanto un continuum variabile, entro cui collocare il punteggo per l\u2019indicatore Icsa<\/em>, a cui poli troveremo: 1.00 =massima adeguatezza<\/em> mentre 0.00 = adeguatezza nulla.<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/p>\n

Per concludere: una simulazione<\/strong><\/p>\n

Potremmo a questo punto effettuare una simulazione numerica per verificare l\u2019operativit\u00e0 delle formule proposte. A tal proposito attribuiremo dei valori arbitrari compresi tra 0,00 e 1,00 ad Icpa<\/em>. Distribuiremo quindi tali valori di Icpa<\/em> su un numero di procedure di approvvigionamento, esperite da una medesima stazione appaltante, pari a 10. Successivamente, sulla base di questi valori, calcoleremo il valore di Icsa<\/em>. La seguente tabella esplicativa ci aiuter\u00e0 a comprendere meglio.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Tabella 5.1<\/strong> Relazione tra Icpa<\/em> e Icsa<\/em><\/p>\n

Inoltre, si potrebbe derivare anche un grafico cartesiano ponendo sull\u2019asse delle ascisse il parametro p <\/em>e sull\u2019asse delle ordinate una scala di valori compresa tra 0,00 e 1,00. In modo tale, oltre ad avere un unico valore medio espresso da Icsa<\/em>, riusciremmo ad avere anche il trend espresso da Icpa<\/em>. Tale trend, in rapporto ad una baseline<\/em>, ci informa sul livello di adeguatezza di una singola stazione appaltante in un arco di tempo. In base alla tabella di cui sopra deriviamo il seguente grafico:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Grafico 1.<\/strong> Relazione tra Icpa<\/em> e Icsa<\/em><\/p>\n

Dall\u2019esempio notiamo che sono state considerate per l\u2019appunto10 procedure di approvvigionamento per la stazione appaltante esaminata; Icsa <\/em>\u00e8 di 0,56 e tale valore costituisce la baseline<\/em> di riferimento. (considerando che il valore 1,00 esprime la massima adeguatezza negli acquisti). Per ci\u00f2 che riguarda il trend notiamo un picco positivo in occasione del 3\u00b0, 4\u00b0 e 5\u00b0 approvvigionamento. Successivamente a questo picco il valore di Icpa<\/em> decade. Questo tipo di andamento potrebbe prestarsi a delle speculazioni di vario tipo. Ad esempio: in occasione del 6\u00b0 approvvigionamento potrebbe essere cambiato l\u2019asset<\/em> direzionale di un ospedale pubblico, ne potrebbe essere ipoteticamente subentrato uno nuovo che avrebbe fatto precipitare l\u2019adeguatezza degli acquisti fino allo 0,30 dell\u20198\u00b0 approvvigionamento. Continuando in questa speculazione, tale asset<\/em> direzionale potrebbe rischiosamente funzionare in base a delle logiche di potere anzich\u00e8 a delle logiche di competenza. Questo scenario ipotizzato porta ad riflessioni che eventualmente potrebbero essere ulteriomente sviluppate, passando dall\u2019essere semplici congetture a diventare vere e proprie ipotesi di ricerca.<\/p>\n

(A cura di Aurelio Calcagno)<\/em><\/p>\n

Allegato A<\/em><\/strong><\/p>\n

Verbale di istruttoria interna per la predisposizione dell\u2019approvvigionamento di beni, servizi e opere<\/em><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

BIBLIOGRAFIA<\/u><\/strong><\/p>\n

CALCAGNO, A. (2018). Analisi delle dinamiche di gruppo e dei processi decisionali nei fenomeni corruttivi riferiti agli appalti pubblici italiani.<\/em> Universit\u00e0 degli Studi di Milano-Bicocca \u2013 Dipartimento di Psicologia. Relatore: Prof. Luigi Ferrari. Tesi di Aurelio Calcagno.<\/p>\n

CALCAGNO, A. (2022). Gli indicatori quantitativi per il contrasto alla corruzione negli appalti pubblici<\/em>.<\/p>\n

Rivista Economia e Diritto\u00a0 \u2013 Rivista scientifica digitale mensile: 11 Ottobre 2022. www.economiaediritto.it<\/a>, ISSN 2282-3964.<\/p>\n

CHITI M.P. (2016). \u201cIl sistema delle fonti nella nuova disciplina dei contratti pubblici\u201d. Giornale di diritto amministrativo 40\/2016.<\/p>\n

Legge del 13 agosto 2010 n. 136 \u201cPiano straordinario contro le mafie, nonch\u00e9 delega al Governo in materia di normativa antimafia\u201d.<\/em><\/p>\n

MORGANTE M. (2021). La ripartizione volontaria dei doveri di sicurezza tra garanti \u201cinnominati\u201d: le deleghe di funzioni.<\/em> Orientamenti – Archivio penale 2021 n.1.<\/p>\n

\n

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