{"id":1266,"date":"2013-05-01T00:01:25","date_gmt":"2013-04-30T22:01:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=1266"},"modified":"2014-03-10T21:57:44","modified_gmt":"2014-03-10T20:57:44","slug":"strategie-di-marketing-per-affrontare-lo-showrooming","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/strategie-di-marketing-per-affrontare-lo-showrooming\/","title":{"rendered":"Strategie di marketing per affrontare lo 'showrooming'"},"content":{"rendered":"

di Alessio Abbate<\/strong><\/p>\n

Lo ‘showrooming’<\/i> pu\u00f2 essere definito come la pratica di utilizzare gli store<\/i> fisici come showroom<\/i>, ossia per osservare, provare e decidere di acquistare un prodotto altrove, online<\/i> e al prezzo pi\u00f9 competitivo. Lo ‘showrooming’<\/i> \u00e8 il frutto di una maggiore consapevolezza del cliente. Tuttavia, questa maggiore consapevolezza impatta negativamente sulle performance<\/i> del retailer<\/i> fisico, che \u00e8 l\u2019unico soggetto sconfitto in questo processo. Chi beneficia dello ‘showrooming’<\/i> \u00e8 infatti il cliente finale, ma chi sfrutta lo ‘showrooming’<\/i> \u00e8 soprattutto il retailer online<\/i>.<\/p>\n

I dati sul fenomeno sono molto variabili, sia in termini geografici sia rispetto alle categorie merceologiche coinvolte. Le categorie pi\u00f9 colpite da questo fenomeno appartengono senza dubbio ai settori del lusso e dell\u2019elettronica. Tra i consumatori che ricorrono allo ‘showrooming’<\/i>, una parte crescente utilizza lo smartphone<\/i> per portare a termine l\u2019acquisto online<\/i> durante l\u2019esperienza di visita del negozio fisico. L\u2019impatto dello ‘showrooming’<\/i> sulle vendite online<\/i> \u00e8 altissimo. Si pensa, infatti, che la met\u00e0 delle vendite online<\/i> sia veicolata attraverso lo ‘showrooming’<\/i>. Il grande vincitore sembra essere in particolare Amazon: la gran parte dei clienti che praticano lo ‘showrooming’<\/i> si rivolge a questo retailer online<\/i>.<\/p>\n

I primi rimedi adottati dai retailer<\/i> contro lo ‘showrooming’<\/i> sono stati quelli del blocco dell\u2019accesso al codice a barre per il cliente o del divieto di uso dello smartphone<\/i> nel negozio. La principale strategia di difesa adottata oggi \u00e8, invece, l\u2019allineamento (in termini di prezzi dei prodotti e di costi\/tempi di consegna) ai maggiori retailer online<\/i>. Best Buy<\/i>, ad esempio, punta sull\u2019allineamento dei prezzi dei suoi negozi con quelli dei principali retailer<\/i> locali e dei principali competitor online<\/i> garantendo, rispetto a questi, il prezzo minore e rimborsando al cliente l\u2019eventuale eccedenza. Strategie alternative sono basate sul coinvolgimento della forza vendita – aiutando effettivamente il cliente nel processo di acquisto, ad esempio sconsigliando le tecnologie che presto saranno superate, o veicolando l\u2019acquisto verso prodotti difficilmente confrontabili online<\/i>.<\/p>\n

E\u2019 sufficiente questo per contrastare efficacemente lo ‘showrooming’<\/i>, preservando vendite e margini e garantendo, al tempo stesso, la soddisfazione del cliente? E\u2019 necessario, probabilmente, un ulteriore passaggio: l\u2019integrazione delle strategie di marketing<\/i> online<\/i> e offline<\/i> del retailer<\/i> relative al post vendita, offrendo al cliente un set<\/i> di vantaggi, successivi all\u2019acquisto, difficilmente ottenibili attraverso gli acquisti online<\/i>. Ci\u00f2 significa riposizionare i servizi post vendita del retailer<\/i> in un\u2019ottica di networking<\/i> co-creativo di valore con tutti i possibili partner<\/i> (fornitori, centri assistenza fisici e online<\/i>, ecc). Chi pratica lo ‘showrooming’<\/i>, in effetti, non \u00e8 un cliente orientato al prezzo: \u00e8 un soggetto che valuta attentamente le caratteristiche dei prodotti nei negozi fisici e virtuali, sfrutta i consigli degli addetti alle vendite, \u00e8 coinvolto emotivamente dal brand<\/i> e poi, razionalmente, effettua l\u2019acquisto al prezzo pi\u00f9 conveniente. Questo cliente parte quindi dal presupposto che il servizio post vendita di un retailer<\/i> virtuale sia equivalente a quello di un retailer<\/i> fisico e che i programmi di loyalty<\/i> per i beni durevoli abbiano poco appeal<\/i>, non essendo spesso in grado di fornire vantaggi immediati, tali da giustificare un prezzo lievemente maggiore per un prodotto venduto in uno store<\/i> fisico.<\/p>\n

Per questo motivo, la gestione integrata della relazione con il cliente volta al miglioramento continuo della customer experience<\/i> durante l\u2019intero processo (pre e post acquisto) di contatto con il prodotto, il brand<\/i> e l\u2019insegna \u00e8 la nuova sfida per il retail management<\/i>. Dixons<\/i> (Currys<\/i> e PC World<\/i>), ad esempio, \u00e8 stato premiato dal mercato nel 2012 per il servizio assistenza ai clienti per l\u2019installazione delle nuove tecnologie. Il retailer<\/i> \u00e8 riuscito a sviluppare un know-how<\/i> e delle expertise<\/i> in grado di sfruttare il web<\/i>, non solo per vendere prodotti, ma anche per guidare il cliente nel processo di utilizzo dei prodotti acquistati nei punti vendita fisici.<\/p>\n

In conclusione, abbracciando la prospettiva del retailer<\/i> tradizionale, si pu\u00f2 affermare che il fenomeno dello ‘showrooming’<\/i> deve essere affrontato attraverso un\u2019opportuna strategia di marketing<\/i> e non attraverso una sterile guerra di prezzi. Affrontare lo ‘showrooming’<\/i> vuol dire valorizzare la relazione (online<\/i> e offline<\/i>) con il cliente per fare in modo che il cliente stesso non porti a termine lo ‘showrooming’<\/i>, cio\u00e8 che non interrompa la relazione al momento dell\u2019acquisto sfruttando l\u2019opportunit\u00e0 di un prezzo inferiore e vanificando, in questo modo, la strategia di marketing<\/i> e commerciale del retailer<\/i>. Per ottenere la preferenza e la fedelt\u00e0 verso l\u2019insegna, i retailer<\/i> devono quindi imparare ad ascoltare i nuovi bisogni dei propri clienti, a comunicare in maniera integrata i propri valori e a combinare in modo opportuno il mix<\/i> di prodotti e servizi offerti. A tal fine, occorre probabilmente rivedere il proprio modello di business<\/i>, integrandolo attraverso opportuni processi gestionali ed efficaci strategie di marketing<\/i>. Alcuni esempi significativi di questi processi e strategie sono indicati sinteticamente di seguito.<\/p>\n

– Customer Experience Management<\/i>: che si tratti di elettronica di consumo, di abbigliamento, o di altre categorie, con una maggiore attenzione al proprio budget<\/i>, il cliente oggi vuole sapere esattamente per cosa sta spendendo i propri soldi e assicurarsi che sia qualcosa di unico, in termini di esperienza di acquisto nel negozio e di esperienza\u00a0 di consumo del prodotto.<\/p>\n

– Multicanalit\u00e0 nel Client Engagement<\/i>: il processo d\u2019acquisto \u00e8 sempre pi\u00f9 condizionato dalle informazioni scambiate attraverso i social network<\/i>; alla luce di questo nuovo paradigma relazionale tra insegna e cliente, il client engagement<\/i> deve diventare sempre pi\u00f9 parte del sistema d\u2019offerta del retailer<\/i>.<\/p>\n

– Formazione continua della Forza Vendita: in particolare per i beni durevoli, i clienti vogliono essere sicuri di aver fatto la scelta giusta. La professionalit\u00e0 della forza vendita pu\u00f2 essere un forte mezzo di riduzione della dissonanza cognitiva e di fedelt\u00e0 all\u2019insegna.<\/p>\n

– Integrazione modulare del sistema d\u2019offerta (prodotto-servizio): appare sempre pi\u00f9 utile offrire al cliente, assieme ai prodotti, un set<\/i> di servizi in opzione, attraverso l\u2019utilizzo di risorse proprie oppure la partnership<\/i> con il proprio network<\/i>.<\/p>\n

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