{"id":2044,"date":"2013-10-01T00:06:34","date_gmt":"2013-09-30T22:06:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2044"},"modified":"2014-03-10T22:30:21","modified_gmt":"2014-03-10T21:30:21","slug":"diversity-management-la-gestione-diversificata-delle-risorse-umane","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/diversity-management-la-gestione-diversificata-delle-risorse-umane\/","title":{"rendered":"Diversity management: la gestione diversificata delle risorse umane"},"content":{"rendered":"

di Ivana Colombo<\/strong><\/p>\n

La gestione della diversit\u00e0, in Italia sottointesa tradizionalmente come di genere, da tema di pari opportunit\u00e0 (1) \u00e8 divenuto argomento di interesse economico. Oltre alle riflessioni di carattere macro-economico sull\u2019impatto positivo che una maggior occupazione femminile avrebbe sul PIL, esistono evidenze anche a livello micro-economico di effettivi vantaggi che la diversit\u00e0 apporta nelle organizzazioni, quali minor spreco di talenti e competenze, maggior creativit\u00e0 e performance di risultato dei team<\/i>, migliore capacit\u00e0 di comprendere clienti variamente complessi. In un\u2019organizzazione del lavoro come quella attuale in cui le persone chiedono di pi\u00f9 all\u2019azienda in termini di identificazione, appagamento, realizzazione, aggiornamento professionale e in cui le aziende si aspettano sempre pi\u00f9 risultati concreti e prestazioni efficaci e efficienti, il diversity management<\/i> diventa un fattore di scambio fondamentale nell\u2019incontro tra bisogni organizzativi sempre pi\u00f9 sofisticati e complessi e i bisogni dell\u2019individuo (2).<\/p>\n

Uno studio recente intitolato Diversity is good for your Business<\/i>, condotto da Boston Consulting Group<\/i> in collaborazione con l\u2019Associazione Europea per la Gestione delle Persone (EAPM), dimostra che il valore della diversit\u00e0 all\u2019interno di aziende rappresenta un fattore sempre pi\u00f9 rilevante nella considerazione del management. Tra le 40 aziende intervistate, quasi tutte sembrano utilizzare almeno tre strumenti per aumentare la diversit\u00e0 tra i dipendenti assunti.<\/p>\n

Vale la pena perci\u00f2 soffermarsi ad analizzare i motivi del successo di aziende che assumono e creano team<\/i> di persone con esperienze e background diversi. Lo studio dimostra che le aziende che adottano un approccio strategico per favorire l\u2019aumento della diversit\u00e0 all\u2019interno dei loro staff, possono beneficiare di vantaggi in differenti ambiti:<\/p>\n

\u2022 migliore capacit\u00e0 di innovare i processi aziendali, con l\u2019aiuto di un team<\/i> di persone estremamente creative e diversificate in termini di et\u00e0, sesso, nazionalit\u00e0, aree di competenza ed esperienza;<\/p>\n

\u2022 facilit\u00e0 di comunicazione all\u2019interno dei gruppi di persone grazie all\u2019eliminazione di ogni tipo di pregiudizio o preconcetto;<\/p>\n

\u2022 nuove modalit\u00e0 di reclutamento in cui il datore di lavoro percepisce le donne o i candidati anziani come figure professionali attraenti, apportatori di contributi specifici, unitamente a una percezione dei giovani come forze da incanalare verso il corretto addestramento, ottenibile solo dal mix formazione scolastica-formazione on the job<\/i>, al fianco di personale pi\u00f9 esperto;<\/p>\n

\u2022 migliore immagine del datore di lavoro, arricchita se tutti i dipendenti godono degli stessi benefici e in uguale misura;<\/p>\n

\u2022 nuove possibilit\u00e0 di reclutamento di candidati, direttamente da mercati stranieri.<\/p>\n

Tra gli altri vantaggi evidenti da non sottovalutare, \u00e8 interessante citare la flessibilit\u00e0 che caratterizza candidati con esperienze internazionali e multiculturali e le loro conoscenze delle lingue straniere.<\/p>\n

1. Age diversity<\/em>, la differenza di et\u00e0<\/span><\/p>\n

Che valore ha avere nel posto di lavoro un mix di persone giovani e meno giovani (3)?<\/p>\n

\u00c8 una questione affrontata anche dal Financial Times<\/i>, che in un suo recente articolo riporta gli interessanti dati di una ricerca condotta presso McDonald’s. Nel 2009 l\u2019arcinoto fastfood<\/i> ha commissionato al Prof. Paul Sparrow, docente presso la Lancaster University’s Management School<\/i>, un’indagine sul valore della diversity<\/i> nei vari punti vendita della colossale catena. Recentemente a Londra i risultati sono stati presentati per la prima volta per esteso da Mr. David Fairhurst, senior vice-president<\/i> e chief people officer<\/i> per McDonald’s in UK e nord Europa. Il team<\/i> del Prof. Sparrow ha confrontato i risultati dei siti dove non c’era nessun dipendente con pi\u00f9 di 50 anni e quelli in cui c’erano soggetti con pi\u00f9 di 60 anni. In quest’ultimi la customer satisfaction<\/i> \u00e8 risultata pi\u00f9 alta del 20% e, fattore collaterale, la presenza di senior sembra anche incoraggiare migliori comportamenti sul lavoro da parte dei pi\u00f9 giovani. Le filiali in cui il clima di lavoro era percepito come positivo ricevevano il 66% di visite in pi\u00f9 da parte dei clienti rispetto ai posti dove il clima era pi\u00f9 negativo. Inoltre le vendite nei negozi “pi\u00f9 felici” risultavano almeno il 30% pi\u00f9 elevate.<\/p>\n

2. Differenze di genere<\/span><\/p>\n

\u00a0Altri studi di settore dimostrano che, a livello dirigenziale, la diversit\u00e0 all\u2019interno dei team<\/i> di persone diminuisce notevolmente. Il 93% dei dirigenti che compongono i consigli di amministrazione sono maschi e l\u201986% di questi proviene dall\u2019Europa. In questo scenario, le donne non vengono rappresentate (4). Il motivo che spiega questo tipo di organizzazione del personale sta nel fatto che la cooptazione segue le proprie reti, il manager<\/i> tende a scegliere i suoi partner all\u2019interno di ambienti sociali a lui comuni, finora nell\u2019ambito di \u201ccordate\u201d sviluppatesi nelle reti sociali maschili, in aziende strutturate secondo i tempi di attivit\u00e0 e di modello elaborate nel tempo dagli uomini.<\/p>\n

Al fine di produrre e diffondere modelli femminili di comportamento professionale, alcune aziende si sono attivate verso alcuni accorgimenti:<\/p>\n

\u25cf corsi di women leadership <\/i>e programmi di tutorship<\/i> per supportare le donne nel percorso di affermazione e avanzamento di carriera;<\/p>\n

\u25cf corsi di formazione di cultural change<\/i>, rivolti alla popolazione maschile e femminile, per prendere consapevolezza delle differenze di genere e della maggiore efficacia di un modello di leadership<\/i> integrata;<\/p>\n

\u25cf diffusione della cultura del gender balance<\/i>, ovvero rendere complementare l\u2019approccio differente che uomini e donne hanno al lavoro;<\/p>\n

\u25cf iniziative di work-life balance<\/i> per favorire un miglior utilizzo del tempo libero e facilitare ad esempio la gestione delle piccole commissioni quotidiane, argomento di cui si parla molto, ma si applica poco.<\/p>\n

\u25cf implementare il ruolo di facilitatore della tecnologia nei tempi e nei luoghi di svolgimento del lavoro;<\/p>\n

\u25cf facilitazione o incremento di un miglior clima aziendale tendente a eliminare le discriminazioni (5).<\/p>\n

3. Disabilit\u00e0 e malattia<\/span><\/p>\n

La direttiva UE n. 78\/2000 stabilisce un quadro generale per la parit\u00e0 di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, lottando contro le discriminazioni, anche contro quelle fondate sugli handicap. La norma prevede la nozione di \u00abdiscriminazione indiretta\u00bb, che si ha quando \u00abuna disposizione, un criterio o una prassi apparentemente neutri possono mettere in una posizione di particolare svantaggio\u00bb persone portatrici di un particolare handicap. L\u2019art. 5 della direttiva prevede che il datore di lavoro debba adottare soluzioni ragionevoli, prendendo \u00abprovvedimenti appropriati, in funzione delle esigenze delle situazioni concrete, per consentire ai disabili di accedere a un lavoro, di svolgerlo o di avere una promozione o perch\u00e9 possano ricevere una formazione, quanto pi\u00f9 possibile adeguata, a meno che tali provvedimenti richiedano da parte del datore di lavoro un onere finanziario sproporzionato. Tale soluzione non \u00e8 sproporzionata allorch\u00e9 l’onere \u00e8 compensato in modo sufficiente da misure esistenti nel quadro della politica dello Stato membro a favore dei disabili\u00bb.<\/p>\n

I passi da compiere sono nel senso della creazione di un ambiente organizzativo pervaso dai valori della fiducia, della cooperazione e dell\u2019impegno, in grado di supportare la responsabilit\u00e0 effettiva del disabile o del malato (6).<\/p>\n

4. Differenze di cultura, religione, nazionalit\u00e0 e orientamento sessuale<\/span><\/p>\n

Ultimamente la guerra tra i generi si \u00e8 trasformata in guerra tra generazioni (7) probabilmente a causa dell\u2019elevatissima disoccupazione giovanile, che si \u00e8 cercato di interpretare con la teoria dell\u2019eccessiva protezione degli insider<\/i>, coloro che hanno un posto di lavoro fisso e tutelato. In realt\u00e0 l\u2019alto tasso di disoccupazione giovanile presente in Paesi dove la protezione del mercato del lavoro \u00e8 molto bassa (quali la Gran Bretagna), smentisce l\u2019ipotesi che il difficile ingresso dei giovani nel mercato del lavoro sia da imputarsi al cosiddetto presidio degli adulti. In Germania il tasso di disoccupazione giovanile \u00e8 invece molto basso, grazie alla dualit\u00e0 del sistema scolastico che prevede periodi di apprendistato in azienda durante il corso di studi, ambito nel quale le imprese hanno modo e agio di conoscere le potenzialit\u00e0 di un futuro lavoratore.<\/p>\n

5. Il diversity management<\/i> pu\u00f2 essere conveniente per le imprese?<\/span><\/p>\n

Comprendere e gestire le differenze per conciliare sempre pi\u00f9 efficacemente i bisogni organizzativi con i bisogni dell\u2019individuo. Promuovere il diversity management<\/i> diventa una prassi volta alla costruzione di una serie di strumenti coerenti che possano dare dei risultati efficaci sia sul versante delle organizzazioni in termini di efficacia, che sul versante delle persone in termini di benessere. Ma anche la definizione di una cultura aziendale che pu\u00f2 rivelarsi vincente, basata su una sinergia che passa attraverso la multiculturalit\u00e0 nella complessa e spietata corsa alla distinzione dalla concorrenza.<\/p>\n

Certamente la diffusione del diversity mangement<\/i> richiede una precisa volont\u00e0 organizzativa (8) e investimenti di tempo e di denaro. Che impatto pu\u00f2 avere investire e che ritorno economico \u00e8 possibile ottenere oltre alla migliorata qualit\u00e0 delle risorse? Misurare la performanc<\/i>e dei risultati ottenuti in termini economici, oltre che culturali, in relazione agli investimenti impegnati, \u00e8 importante per capire quale utilit\u00e0 in termini concreti di business<\/i> possa apportare questo tipo di orientamento organizzativo (8).<\/p>\n

L\u2019importanza della diversit\u00e0 all\u2019interno delle aziende \u00e8 ormai ben nota ai responsabili Risorse Umane e agli head hunter<\/i> che, prima con passo incerto, ormai sempre pi\u00f9 spesso, creano strategie di reclutamento per aumentare la diversificazione all\u2019interno delle aziende, nonch\u00e9 la loro produttivit\u00e0. Purch\u00e9 le aziende comincino a farsi sempre pi\u00f9 persuase di questo tipo di approccio, un rivoluzionario ritorno alla struttura del personale articolata come in passato, sia nelle botteghe artigiane sia nei colossi di impresa che hanno caratterizzato tutto il \u2018900.<\/p>\n

Note<\/p>\n

(1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u201c[\u2026] Dipartimento delle pari opportunit\u00e0 – Il Dipartimento per le Pari Opportunit\u00e0 viene istituito con D.P.C.M. n. 405 del 28 ottobre 1997, modificato con i D.P.C.M. del 30 novembre 2000 e D.P.C.M. del 30 settembre 2004.<\/p>\n

Le competenze – il Dipartimento provvede agli adempimenti riguardanti:<\/p>\n

– l’indirizzo, la proposta e il coordinamento delle iniziative normative e amministrative in tutte le materie attinenti alla progettazione e alla attuazione delle politiche di pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– l’acquisizione e l’organizzazione di informazioni, anche attraverso la costituzione di banche dati, nonch\u00e9 la promozione e il coordinamento delle attivit\u00e0 conoscitive, di verifica, di controllo, di formazione e informazione nelle materie della parit\u00e0 e delle pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– l’adozione e il coordinamento delle iniziative di studio e di elaborazione progettuale inerenti le problematiche della parit\u00e0 e delle pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– la definizione di nuove politiche di intervento, di studio e promozione di progetti ed iniziative, nonch\u00e9 di coordinamento delle iniziative delle amministrazioni e degli altri enti pubblici nelle materie della parit\u00e0 e delle pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– l’indirizzo e il coordinamento delle amministrazioni centrali e locali competenti, al fine di assicurare la corretta attuazione delle normative e degli orientamenti governativi nelle materie della parit\u00e0 e delle pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– la promozione delle necessarie verifiche in materia da parte delle amministrazioni competenti, anche ai fini della richiesta, in casi di particolare rilevanza, di specifiche relazioni o del riesame di particolari provvedimenti ai sensi dell’art. 5, comma 2, lettera c), della legge 23 agosto 1988, n. 400;<\/p>\n

– l’adozione delle iniziative necessarie all’adeguamento dell’ordinamento nazionale ai principi ed alle disposizioni dell’Unione europea e per la realizzazione dei programmi comunitari nelle materie della parit\u00e0 e delle pari opportunit\u00e0;<\/p>\n

– la cura dei rapporti con le amministrazioni statali, regionali, locali, nonch\u00e9 con gli organismi operanti in materia di parit\u00e0 e di pari opportunit\u00e0 in Italia e all’estero, con particolare riguardo all’Unione europea, all’Organizzazione mondiale delle Nazioni Unite, al Consiglio d’Europa e all’ OCSE;<\/p>\n

– l’adozione delle iniziative necessarie alla rappresentanza del Governo italiano, in materia, nei rapporti internazionali e in organismi nazionali e internazionali, anche mediante la designazione di rappresentanti;<\/p>\n

– l’organizzazione ed il funzionamento della segreteria della Commissione per le pari opportunit\u00e0 tra uomo e donna;<\/p>\n

– l’acquisizione e l’organizzazione di informazioni, anche attraverso banche dati, nonch\u00e9 la promozione di iniziative conseguenti, in ordine alle materie della prevenzione, assistenza e tutela dei minori dallo sfruttamento e dall’abuso sessuale dei minori oggetto della delega di funzioni al Ministro di cui all’art. 2, comma 1, del D.P.C.M. 14 febbraio 2002;<\/p>\n

– lo svolgimento delle funzioni di cui art. 7 del decreto legislativo 9 luglio 2003 n. 215 e all’art. del D.P.C.M. 11 dicembre 2003, recanti disciplina dell’ufficio per la promozione della parit\u00e0 di trattamento e la rimozione delle discriminazioni di cui art. 29 della legge comunitaria 1 marzo 2002, n. 39 [\u2026]\u201d. Fonte: www.pariopportunita.gov.it<\/i>.<\/p>\n

(2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Per diversity management<\/i> si intende secondo la definizione di Barabino, Jacobs, Maggio (2001) \u201cun approccio integrato alla gestione delle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo, in grado di favorire l\u2019espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi\u201d. Possiamo definire il diversity management<\/i> come una modalit\u00e0 di gestione delle persone che, partendo dalla consapevolezza delle diversit\u00e0 esistenti in ciascuno, tenta di mettere in atto un cambiamento culturale diffuso e progettare strumenti di gestione che consentono di accogliere le diversit\u00e0 compatibili con l\u2019organizzazione.<\/p>\n

(3)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ballerini L. (3 marzo 2010), Age diversity – Dove ci sono colleghi over 50 il clima lavorativo \u00e8 migliore<\/i>, www.il sole24ore.it<\/i>.<\/p>\n

(4)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Per ovviare a questo inconveniente dal 12 agosto 2013 \u00e8 operativa la legge Golfo-Mosca (legge n. 120\/2011, sulle quote di genere nei consigli di amministrazione delle societ\u00e0 pubbliche e delle societ\u00e0 quotate); organi sociali di societ\u00e0 quotate in Borsa e statali dovranno essere composti per almeno un quinto dal genere sotto rappresentato. Il testo prevede vari passaggi da compiersi entro il 2022, quando il testo esaurir\u00e0 la propria efficacia di applicazione. L’auspicio delle due parlamentari promotrici \u00e8 di riuscire a creare, nell’arco di un decennio, un contesto pi\u00f9 favorevole all’ascesa delle donne ai vertici aziendali, s\u00ec che negli anni successivi non si renda pi\u00f9 necessario intervenire forzatamente nel riequilibrare le forze in campo. Un\u2019applicazione maggiormente prolungata potrebbe provocare reazioni contrarie allo scopo che la legge si propone di ottenere, creando una <<discriminazione al contrario>>, in contrasto peraltro con le disposizioni generali dell\u2019Unione Europea.<\/p>\n

(5)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u201c[\u2026] Le discriminazioni che rendono ostile l\u2019ambiente secondo un\u2019indagine condotta dai ricercatori dell\u2019Osservatorio della SDA Bocconi, attraverso la compilazione di un questionario diffuso ai dipendenti di un certo numero di aziende nel 2012: Percorso educativo 50% – Et\u00e0 (essere anziano) 40% – Famiglia professionale\u00a0\u00a0 34% – Et\u00e0 (essere giovani) 34% – Orientamento politico\u00a0\u00a0 33% – Look 32% – Sesso 31%. Nota: erano possibili risposte multiple. (Fonte: SDA Bocconi). Cercando di capire di pi\u00f9 questo fenomeno i ricercatori hanno proseguito con un’indagine di clima e hanno rilevato come la presenza di lavoratori senior generi migliori rapporti interpersonali; in particolare un maggior senso di familiarit\u00e0, come sentirsi a casa, risiede dietro queste migliori performance [\u2026]\u201d. Fonte: SDA Bocconi.<\/p>\n

(6)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bombelli, Finzi (a cura di), 2008, Oltre il collocamento obbligatorio: la gestione della disabilit\u00e0 e della malattia in azienda<\/i>, Guerini & Associati, Milano; 16 agosto 2013, Anche la malattia invalidante \u00e8 un handicap: il datore, se pu\u00f2, deve ridurre l\u2019orario di lavoro, www.dirittoegiustizia.it<\/i>, segnalato da www.LaStampa.it<\/i>. L\u2019Unione Europea ha lanciato il 15 novembre 2010 la nuova Strategia Europea per la Disabilit\u00e0 2010-2020 [COM (2010) 636 definitivo, Strategia europea sulla disabilit\u00e0 2010-2020: un rinnovato impegno per un\u2019Europa senza barriere], con l\u2019intento di integrare la Strategia di Lisbona. Nasce come ideale prosecuzione del precedente Piano di Azione per la Disabilit\u00e0 2004-2010, il cui monitoraggio ha fatto emergere come le attivit\u00e0 e le strategie mirate all\u2019inclusione delle persone con disabilit\u00e0 producano positive ricadute nella vita economica, politica, sociale.<\/p>\n

(7)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Querz\u00e8 R. (7 febbraio 2013), La vecchiaia sul lavoro comincia a 45 anni<\/i>, La 27ora, www.corriere.it<\/i>.<\/p>\n

(8)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u201c[\u2026] Ma quali sono i fattori critici di successo per implementare una strategia di diversity management<\/i> in azienda? – 1) Sponsorship<\/i> da parte del top management<\/i> – Le organizzazioni che decidono di avvicinarsi al diversity management<\/i> devono essere consapevoli che produrranno un cambiamento organizzativo. Tuttavia la tematica non deve essere considerata solo un tema HR, come, ad esempio, un\u2019esigenza di formazione. Alla base ci deve essere un forte coinvolgimento da parte del top management che ponga questo obiettivo come un imperativo strategico per la crescita e la sostenibilit\u00e0 dell\u2019azienda. 2) Collegamento agli obiettivi di performance del management – Come per qualunque obiettivo strategico, al fine di assicurare che alle lodevoli dichiarazioni d\u2019intenti segua un impegno pragmatico, \u00e8 opportuno collegare il raggiungimento dell\u2019obiettivo alla performance individuale. Il manager sar\u00e0 dunque valutato non solo, ad esempio, su obiettivi di fatturato, ma anche sulla sua capacit\u00e0 di favorire e valorizzare la diversit\u00e0 all\u2019interno del proprio team<\/i>. \u00a03) Role models<\/i> all\u2019interno dell\u2019azienda – Quando si parla di gestione delle diversit\u00e0, \u00e8 molto facile creare slogan accattivanti da inserire nelle comunicazioni istituzionali dell\u2019azienda, ma questo pu\u00f2 avere un effetto boomerang se gli stakeholders<\/i> maturano l\u2019impressione che, nei fatti, tali principi vengano disattesi. Applicare quanto si dichiara e proporre dei role models<\/i> credibili \u00e8, nella sua semplicit\u00e0, vincente. (segue<\/i>)<\/p>\n

(9)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 4) Misurare il successo delle iniziative – Stiamo parlando di un processo di cambiamento organizzativo: come qualunque iniziativa di change management<\/i> l\u2019organizzazione deve porsi degli obiettivi SMART (Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Time limited<\/i>), tenerli monitorati nel tempo, implementare azioni correttive ove necessario. (Es: percentuale di donne nelle nuove assunzioni, percentuale di donne in pipeline per una promozione, tempo medio congedo maternit\u00e0, retention<\/i> post-maternit\u00e0). La gestione e la valorizzazione della diversit\u00e0 nelle organizzazioni diventer\u00e0 sempre pi\u00f9 un punto di attenzione cruciale per le organizzazioni, per raggiungere una serie di obiettivi tra i quali: riflettere le evoluzioni del mercato, attrarre e trattenere gli alti potenziali, aumentare il numero di donne manager, contenere i costi di turnover<\/i> del personale, creare sinergie in seguito a operazioni di merger & acquisition<\/i>, aumentare la creativit\u00e0 e l\u2019innovazione, migliorare la gestione degli expatriate<\/i>. \u00abI lavoratori dipendenti dopo i 45 anni mostrano un\u2019evidente difficolt\u00e0. Si sentono inascoltati. E sempre pi\u00f9 esclusi. Difficile dar loro torto: le nostre verifiche ci dicono che le carriere si fanno entro i 40 anni. Dopo i 45 anni le imprese smettono di investire sui dipendenti. Stop agli incentivi alla valutazione della persona. Basta programmi di sviluppo dedicato\u00bb, \u00e8 la spietata constatazione di Simona Cuomo, a capo dell\u2019osservatorio sul Diversity Management<\/i> della Sda Bocconi. \u00abEppure parliamo di persone che rappresentano oltre il 30% degli occupati del nostro Paese, continua Cuomo. Le politiche del lavoro del governo e quelle delle singole aziende dovrebbero tenerne conto. Anche perch\u00e9 si tratta di gente che ha ancora voglia di dare\u00bb. 5) Perch\u00e9 questa tendenza ha sub\u00ecto un\u2019accelerazione negli ultimi due-tre anni? – Ha una spiegazione il presidente di Gidp, associazione dei direttori del personale, Paolo Citterio: \u00abLa crisi ha contribuito. Prima della riforma delle pensioni targata governo Monti si sono utilizzate dosi massicce di prepensionamenti. Con \u201cscivoli\u201d verso il ritiro. Cos\u00ec i 45enni si sono resi conto in un colpo solo di aver perso il treno della carriera e di avere il fiato sul collo di giovani trentenni valorizzati per la disinvoltura con le tecnologie\u00bb. Ed eccoci alla seconda motivazione del fenomeno. Le tecnologie, appunto. \u00abSpesso si tratta di un alibi, osserva Enrico Finzi, sociologo e presidente di AstraRicerche. Le nostre indagini constatano ogni giorno come l\u2019utilizzo di Internet stia diventando familiare anche in classi d\u2019et\u00e0 elevate, ben oltre i quarant\u2019anni. La ragione non detta spesso \u00e8 un\u2019altra. Gli stipendi dei lavoratori maturi sono pi\u00f9 pesanti. E le imprese si fanno tentare. Ma quello a cui stiamo assistendo \u00e8 un fenomeno drammatico e iniquo. Per di pi\u00f9 dannoso per il Paese: si sprecano risorse professionali\u00bb. La situazione delle donne merita una postilla. \u00abQui la frustrazione \u00e8 massima – aggiunge il sociologo. Perch\u00e9 spesso si tratta di signore che hanno faticato per guadagnarsi un posto al sole, poi hanno gestito la difficile fase della maternit\u00e0 in azienda. E quando cominciano a sentirsi un po\u2019 pi\u00f9 libere perch\u00e9 hanno i figli preadolescenti vengono messe da parte\u00bb [\u2026]\u201d. Fonte: SDA Bocconi.<\/p>\n

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di Ivana Colombo La gestione della diversit\u00e0, in Italia sottointesa tradizionalmente come di genere, da tema di pari opportunit\u00e0 (1) \u00e8 divenuto argomento di interesse economico. Oltre alle riflessioni di <\/p>\n","protected":false},"author":1377,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false},"version":2}},"categories":[10,773,54],"tags":[284,710],"class_list":["post-2044","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-rubriche-economiche","category-numero-di-ottobre-2013","category-risorse-umane","tag-economiaediritto-it-numero-6-di-ottobre-2013","tag-www-economiaediritto-it-numero-6-di-ottobre-2013-rivista-di-economia-e-diritto-numero-6-di-ottobre-2013"],"translation":{"provider":"WPGlobus","version":"3.0.2","language":"en","enabled_languages":["it","en","es"],"languages":{"it":{"title":true,"content":true,"excerpt":false},"en":{"title":false,"content":false,"excerpt":false},"es":{"title":false,"content":false,"excerpt":false}}},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p9CRXF-wY","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2044","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1377"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2044"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2044\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4346,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2044\/revisions\/4346"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2044"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2044"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2044"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}