{"id":2830,"date":"2014-02-01T00:03:50","date_gmt":"2014-01-31T23:03:50","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2830"},"modified":"2014-03-05T08:49:18","modified_gmt":"2014-03-05T07:49:18","slug":"lo-store-check-e-la-valutazione-qualitativa-del-punto-vendita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/lo-store-check-e-la-valutazione-qualitativa-del-punto-vendita\/","title":{"rendered":"Lo store check e la valutazione qualitativa del punto vendita"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong>
\n<\/i><\/b><\/p>\n

Lo store check<\/i> \u00e8 normalmente inteso come una metodologia di analisi dei punti vendita (principalmente della propria rete, raramente di un competitor<\/i>) in termini di assortimento, display<\/i>, promozioni, prezzi, comunicazione. Nella gran parte dei retailer<\/i> lo store check<\/i> \u00e8 implementato attraverso la compilazione di semplici check list<\/i> descrittive da parte dei capi area, il cui destinatario principale \u00e8 tipicamente il capo negozio. L\u2019osservazione ha un\u2019impostazione \u2018mista\u2019: da un lato si tratta di un\u2019osservazione del sistema d\u2019offerta del negozio nella prospettiva del cliente; da un altro lato l\u2019analisi si spinge alla rilevazione di elementi \u2018interni\u2019 di efficienza (es., produttivit\u00e0, costo del lavoro, ecc.).<\/p>\n

Queste schede sono generalmente compilate in cartaceo, per cui spesso non si conserva una memoria storica dell\u2019analisi effettuata dal rilevatore. E\u2019 questo il primo limite dell\u2019approccio.<\/p>\n

Il secondo limite \u00e8 il destinatario dell\u2019analisi: l\u2019osservazione qualitativa delle leve category<\/i> sul negozio genera infatti informazioni utili soprattutto per chi non \u00e8 sul punto vendita tutti i giorni: si tratta, in particolare, dei category manager<\/i> e delle altre figure di sede afferenti alla direzione commerciale del retailer<\/i>.<\/p>\n

Il terzo limite consiste nell\u2019impostazione \u2018mista\u2019 dell\u2019approccio: lato cliente e lato retailer<\/i>, allo stesso tempo. Si tratta di due prospettive diverse e complementari che meritano invece un focus<\/i> distinto attraverso strumenti diversi.<\/p>\n

Il quarto limite \u00e8 nella figura organizzativa che presidia l\u2019analisi e lo strumento: in genere si tratta infatti dei capi area, che hanno expertise<\/i> nella gestione delle risorse del punto vendita, piuttosto che in aspetti commerciali, \u00a0e i cui principali KPI sono riconducibili al costo del lavoro e all\u2019efficienza.<\/p>\n

Il quinto limite consiste nell\u2019oggetto della rilevazione: normalmente si tratta infatti della rete dei punti vendita del retailer<\/i> e non anche dei competitor<\/i>.<\/p>\n

Il superamento di questi limiti comporta la creazione, non solo di uno strumento diverso da quello normalmente utilizzato nella GDO, ma anche di un approccio organizzativo che faccia da raccordo tra la strategia commerciale definita in sede (area acquisti), complessivamente e per ciascuna categoria merceologica, e la finalizzazione della strategia sul punto vendita (area vendite). Spesso, infatti, la strategia decisa in sede non trova adeguata implementazione sul negozio in termini di display<\/i>, comunicazione, e delle altre leve category<\/i>. Il processo di store check<\/i> cos\u00ec inteso coinvolge pertanto diverse professionalit\u00e0 presso il retailer<\/i>: dai responsabili di settore ai category manager<\/i>, agli specialisti merceologici, ai capiarea, capi negozio e capi reparto. Questo approccio \u00e8 finalizzato a consentire un\u2019integrazione fra ruoli, responsabilit\u00e0 e attivit\u00e0 all\u2019interno della Direzione Commerciale.<\/p>\n

Sotto il profilo tecnico, invece, la scheda \u2018valutativa\u2019 di store check<\/i> consente di individuare il posizionamento del negozio, lato cliente, sulla base di otto variabili, alcune delle quali strettamente connesse all\u2019attivit\u00e0 del category manager<\/i>, altre afferenti ad aree funzionali diverse (ad es., marketing<\/i>, personale), come mostrato nella seguente Figura[1]<\/a>. L\u2019esempio raffigura due punti vendita competitor<\/i>, uno dei quali (blu) presenta valutazioni superiori all\u2019altro (viola) rispetto a tutte le variabili oggetto di analisi, ad eccezione della leva \u2018prezzi e promozioni\u2019: il valore attribuito a ciascun item<\/i> cresce infatti spostandosi dal centro del grafico verso gli estremi.<\/p>\n

\u00a0\"img1\"<\/a><\/p>\n

FUTUREBERRY<\/p>\n

I valori finali in base ai quali \u00e8 costruito il reticolo di posizionamento riportato in Figura sono ottenuti a partire dai giudizi attribuiti dal valutatore. Questi giudizi sono ponderati in base alla sensibilit\u00e0 di ciascun gruppo di valutatori e al posizionamento desiderato. Ad esempio, per il non food<\/i>, e in particolare per il multimedia, \u00e8 opportuno considerare un\u2019ulteriore variabile di posizionamento: \u00a0i servizi post<\/i> vendita, che chiaramente avranno un peso maggiore rispetto agli altri reparti; allo stesso modo, per l\u2019ortofrutta pesano maggiormente invece la natura morfologica e la provenienza del prodotto. Le otto variabili oggetto di valutazione seguono un ideale percorso di un ipotetico cliente dal momento in cui sta per entrare nel punto vendita a quando esce dal negozio: ambiente esterno, ambiente interno, layout\/display<\/i>, assortimento, prezzi, personale, comunicazione, servizio casse, (altri servizi).<\/p>\n

La scheda valutativa \u00e8 compilata anche con livello di dettaglio per settore e categoria. In questo caso la scheda \u00e8 circoscritta a cinque variabili di posizionamento
\n(Layout\/display<\/i>, Assortimento, Prezzi e Promozioni, Prodotto a Marchio, Comunicazione in-store<\/i>) in quanto non contiene le variabili di posizionamento dell\u2019intero negozio.<\/p>\n

L\u2019analisi del punto vendita attraverso lo strumento dello store check<\/i> nell\u2019ambito di un processo organizzativo strutturato comporta in conclusione diversi benefici per il retailer<\/i>:<\/p>\n

– consente all\u2019ufficio commerciale in sede di acquisire una maggiore e migliore conoscenza del negozio e di ottimizzare l\u2019implementazione delle leve category<\/i> sul punto vendita;<\/p>\n

– permette alla rete vendita di clusterizzare<\/i> i negozi sotto il profilo commerciale, di comparare quindi le performance<\/i> di diversi negozi della rete (oppure con i competitor<\/i>, ovvero quelle dello stesso negozio nel corso del tempo), e di individuare infine le best practice<\/i>;<\/p>\n

–\u00a0 facilita l\u2019ufficio risorse umane nella predisposizione di opportuni interventi formativi sui negozi (es., individuazione dei gap<\/i> di mestieri, definizione del profilo del caponegozio o del caporeparto).<\/p>\n


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[1]<\/a> Fonte: adattamento di FUTUREBERRY da Pellegrini \u2013 Dolciotti, Store Check \u2013 La gestione dell\u2019informazione nel punto vendita, Franco Angeli (2010)<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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