{"id":5228,"date":"2014-06-01T11:47:41","date_gmt":"2014-06-01T09:47:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5228"},"modified":"2014-06-01T11:47:41","modified_gmt":"2014-06-01T09:47:41","slug":"catena-del-valore-e-strategie-di-internazionalizzazione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/catena-del-valore-e-strategie-di-internazionalizzazione\/","title":{"rendered":"Catena del valore e strategie di internazionalizzazione"},"content":{"rendered":"

(di Sabrina Polato)<\/strong><\/p>\n

In questo numero di Giugno proseguiamo nell\u2019analisi delle variabili che devono essere prese in considerazione da un\u2019azienda intenzionata ad avviare un corretto processo di internazionalizzazione, partendo dalla definizione del concetto di \u201cStrategia Internazionale<\/em><\/strong>\u201d.<\/p>\n

Infatti, abbiamo visto in precedenza come esistano essenzialmente 3 tipologie di strategie di base (leadership di costo-differenziazione – specializzazione) ciascuna delle quali permette all\u2019azienda, secondo modalit\u00e0 differenti, di ottenere o mantenere il proprio vantaggio competitivo. A livello internazionale per\u00f2 non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente impostare una strategia basata sul prezzo o sul prodotto, ma \u00e8 fondamentale individuare ed adottare una strategia che sia anche internazionale<\/em><\/strong>.<\/p>\n

La strategia internazionale<\/em><\/strong> \u00e8 una particolare strategia che consente all\u2019azienda di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo all\u2019estero.<\/p>\n

Uno degli strumenti pi\u00f9 validi per valutare se e quando il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso \u00e8 rappresentato dalla catena del valore<\/strong>. La catena del valore permette di considerare l’impresa come un sistema di attivit\u00e0 generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore \u00e8 disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni.<\/p>\n

Il concetto di Catena del valore<\/strong> \u00e8 stato introdotto per la prima volta dall\u2019economista americano M.E. Porter nel 1985.<\/p>\n

Secondo tale modello, ogni organizzazione aziendale \u00e8 suddivisa in 9 attivit\u00e0<\/strong>, 5 primarie<\/strong> (quelle che contribuiscono direttamente alla creazione del prodotto o servizio) e 4 di supporto<\/strong> al business.<\/p>\n

La catena del valore<\/span>
\n<\/strong><\/p>\n

\"carena_del_vaore\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Porter, M. (1985),\u00a0Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.<\/em><\/p>\n

Sono considerate attivit\u00e0 primarie la logistica inbound, la logistica outbound, le attivit\u00e0 operative di produzione di beni e\/o di servizi, il marketing e le vendite, i servizi di assistenza alla clientela<\/em>.<\/p>\n

Sono invece attivit\u00e0 di supporto la gestione delle risorse umane, la ricerca e sviluppo, gli approvvigionamenti, le attivit\u00e0 infrastrutturali (sistemi informativi, contabilit\u00e0, direzione, etc..<\/em>).<\/p>\n

Per impostare una corretta strategia di internazionalizzazione, l\u2019azienda dovr\u00e0 individuare quali attivit\u00e0 generano il vantaggio competitivo, quali di queste attivit\u00e0 \u00e8 possibile dislocare all\u2019estero e come coordinarle tra loro nei vari Paesi.<\/p>\n

Secondo Porter, le strategie di internazionalizzazione sono identificabili sulla base di 3 dimensioni:<\/p>\n

– concentrazione geografica delle attivit\u00e0<\/strong> = localizzazione delle attivit\u00e0 della catena del valore\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 (da concentrazione a dispersione);<\/p>\n

– coordinamento delle attivit\u00e0 decentrate<\/strong> = ovvero come le attivit\u00e0 realizzate nei diversi Paesi sono collegate tra loro (da massima autonomia a massima standardizzazione);<\/p>\n

– una combinazione tra le due<\/strong>.<\/p>\n

M. E. Porter ha quindi indicato, mediante la costruzione della cosiddetta \u201cmatrice concentrazione – coordinamento<\/strong>\u201d, l\u2019esistenza di quattro<\/strong> possibili strategie di internazionalizzazione:<\/p>\n

    \n
      \n
    1. GLOBALE<\/li>\n
    2. MULTIDOMESTICA<\/li>\n
    3. ESPORTAZIONE CON MARKETING DIFFERENZIATO<\/li>\n
    4. INVESTIMENTI DIRETTI ALL\u2019ESTERO CON COORDINAMENTO DELLE ATTIVITA\u2019<\/li>\n<\/ol>\n<\/ol>\n

      \u00a0\"Img2\"<\/a><\/p>\n

      Fonte: Porter, M.E. (ed.) (1986)\u00a0Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.<\/em><\/p>\n

      Strategia globale<\/span>
      \n<\/strong><\/p>\n

      L\u2019impresa considera il mercato mondiale come un unico mercato. Vi \u00e8 un forte coordinamento delle attivit\u00e0, un\u2019elevata standardizzazione, un obiettivo di efficienza e riduzione dei costi. La posizione competitiva di un\u2019azienda nel singolo ambito nazionale \u00e8 influenzata dalla posizione detenuta in altri Paesi. Nei settori globali sono molto importanti le attivit\u00e0 aziendali di logistica in entrata, logistica esterna, operations. In tali settori, competere con tutti ed in tutti i paesi \u00e8 la regola: per questo, sono richiesti enormi investimenti per l\u2019ingresso nel settore.<\/p>\n

      Strategia multidomestica<\/span>
      \n<\/strong><\/p>\n

      L\u2019impresa opera su scala internazionale, ma vi \u00e8 autonomia in ogni Paese (le politiche adottate nei singoli Paesi sono indipendenti). Vi \u00e8 quindi una forte autonomia di ciascuna subsidiaries. Le attivit\u00e0 estere sono gestite come un portafoglio, per rispondere alle caratteristiche locali. La sede centrale svolge funzioni di allocazione di risorse e di controllo. In questo modello, le attivit\u00e0 aziendali che creano valore sono le attivit\u00e0 di logistica esterna, marketing, vendite, servizi, perch\u00e9 sono quelle che determinano il vantaggio competitivo.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Strategia di export con un marketing differenziato<\/span>
      \n<\/strong><\/p>\n

      Basso coordinamento, alta concentrazione. Consente all\u2019azienda di sfruttare particolari condizioni favorevoli del proprio contesto locale. Le attivit\u00e0 aziendali che creano valore sono prevalentemente le attivit\u00e0 di commercializzazione. E\u2019 la strategia di internazionalizzazione adottata con pi\u00f9 frequenza dalle PMI. Si sviluppa nell\u2019alternativa tra un\u2019esportazione diretta (tramite agenti o export manager interni all\u2019azienda) o indiretta (accordi con importatori\/distributori).<\/p>\n

      Strategia di investire direttamente all’estero con il coordinamento delle attivit\u00e0<\/span>
      \n<\/strong><\/p>\n

      Dispersione, alto coordinamento. L\u2019impresa \u00e8 presente in pi\u00f9 paesi con unit\u00e0 operative fra loro indipendenti, ciascuna responsabile dei risultati ottenuti nell\u2019area geografica di competenza. Esistono due varianti: decentramento delle attivit\u00e0 aziendali cos\u00ec dette \u201ca valle della catena del valore\u201d (marketing, sales, services, logistica interna) o decentramento completo della catena del valore (non solo delle attivit\u00e0 di cui sopra..) in ogni paese in cui si intende operare. E\u2019 una strategia che consente di:<\/p>\n

      – abbassare il grado di rischio;<\/p>\n

      – rispondere agli attacchi delle imprese estere nel proprio mercato nazionale;<\/p>\n

      – conseguire economie di scala;<\/p>\n

      – accrescere la conoscenza aziendale e reperire informazioni.<\/p>\n

       <\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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