{"id":5318,"date":"2014-06-25T11:48:47","date_gmt":"2014-06-25T09:48:47","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5318"},"modified":"2014-07-01T02:10:32","modified_gmt":"2014-07-01T00:10:32","slug":"il-processo-di-pricing-per-il-retailer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/il-processo-di-pricing-per-il-retailer\/","title":{"rendered":"Il processo di pricing per il retailer"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong><\/p>\n

La definizione del pricing<\/em> per il retailer<\/em> \u00e8 un aspetto cruciale, in quanto incide sia sui margini del distributore sia sulla percezione di convenienza da parte del cliente del sistema d\u2019offerta dell\u2019insegna.<\/p>\n

Il processo di definizione del prezzo per ciascuna categoria consiste nei seguenti passaggi:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 definizione dei competitor<\/em> da monitorare;<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 definizione dei criteri per la costruzione del paniere di referenze da rilevare;<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 organizzazione delle attivit\u00e0 di rilevazione;<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 decisione commerciale sull\u2019adeguamento prezzi.<\/p>\n

a. Definizione dei competitor<\/em> da monitorare<\/span><\/p>\n

Un retailer<\/em> con una rete molto estesa e un elevato numero di competitor<\/em> non ha la necessit\u00e0 di confrontarsi con tutte le insegne della concorrenza per adeguare i propri prezzi. Occorre invece mappare i competitor<\/em> pi\u00f9 aggressivi, sulla base del numero dei punti vendita \u2018minacciati\u2019 e del valore del fatturato a rischio.<\/p>\n

b. Definizione dei criteri per la costruzione del paniere di referenze da rilevare\u00a0<\/span><\/p>\n

Occorre per prima cosa definire i ruoli delle categorie in termini di pricing<\/em>. A tal fine \u00e8 necessario valutare il comportamento d\u2019acquisto dei clienti (sensibilit\u00e0 nei confronti del prezzo, della qualit\u00e0-marca o del rapporto qualit\u00e0\/prezzo) e il grado di maturit\u00e0 del settore (es., livello di presenza di innovazioni di prodotto).<\/p>\n

Quante referenze includere nel paniere oggetto di rilevazione? Il numero totale di referenze da includere nel paniere dipende dal settore-canale di riferimento ed \u00e8 funzione della strategia aziendale. Il numero pu\u00f2 essere tuttavia stabilito secondo un processo bottom-up<\/em>, a partire dal numero di referenze che generano l\u201980% del fatturato: la ripartizione per ciascun settore\/reparto\/categoria\/famiglia deve essere guidata dall’incidenza di vendita della categoria nel periodo. Per il reparto dalla sua incidenza nel settore, e cos\u00ec via.<\/p>\n

Ogni quanto tempo occorre ricostituire il paniere? La scelta del tasso di rotazione del paniere dipende dalle stagionalit\u00e0 delle categorie incluse: nell\u2019ortofrutta, ad esempio, in media per due mesi costituiscono un buon periodo per la revisione del paniere. La frequenza di rilevazione, generalmente mensile, \u00e8 funzione dei tempi di reazione\/adeguamento listini al pubblico dei competitor (es., nell\u2019ortofrutta normalmente la frequenza di rilevazione \u00e8 settimanale).<\/p>\n

Quali referenze includere nel paniere? La regola \u2018base\u2019 delle referenze che definiscono l\u201980% delle vendite, pu\u00f2 costituire un ottimo punto di partenza. I clienti, infatti, non ricordano i prezzi di tutti i prodotti che acquistano, ma ricordano di pi\u00f9 i prezzi dei prodotti che acquistano spesso. Maggiore rotazione per il retailer<\/em> potrebbe tuttavia significare un elevato livello di penetrazione della referenza nel mercato, non necessariamente un elevato livello di frequenza di acquisto. Per questo motivo, occorre integrare l\u2019analisi dell\u2019incidenza sulle vendite con i dati di CRM-fidelity<\/em>. Oltre alle referenze risultanti dalle analisi quantitative, \u00e8 opportuno includere anche le aperture di scala e i prodotti a marchio.<\/p>\n

c. Organizzazione delle attivit\u00e0 di rilevazione<\/span><\/p>\n

Per i freschissimi (ortofrutta, carni, pescheria, salumeria-gastronomia), la rilevazione \u00e8 generalmente svolta dai capi reparto, coordinati dallo Specialista Merceologico\/ispettore o dal buyer<\/em>. Si tratta infatti di un settore i cui prodotti non sono facilmente confrontabili e occorre considerare assieme al prezzo gli aspetti qualitativi legati alla morfologia dei prodotti (es., calibro, pezzatura, taglio anatomico, ecc.) Per gli altri settori, di norma, la fase operativa della rilevazione \u00e8 affidata ad agenzie esterne.<\/p>\n

d. Decisione commerciale sull\u2019adeguamento prezzi<\/span><\/p>\n

Sulla base dell\u2019output<\/em> delle rilevazioni, il category manager<\/em> definisce la politica di pricing<\/em> in base alla scala prezzi della categoria, per poi negoziare il prezzo d\u2019acquisto dei singoli prodotti con il fornitore in funzione del margine obiettivo. Le decisioni alternative inerenti il prezzo sono tre, come mostrato in seguito:<\/p>\n

1) \u00a0politica aggressiva verso il competitor<\/em> pi\u00f9 forte: la scelta \u00e8 vincente in caso di possibilit\u00e0 di applicare una strategia di leadership<\/em> di costo, altrimenti conduce soltanto ad una guerra di prezzi;<\/p>\n

2) \u00a0politica di allineamento verso il competitor<\/em> pi\u00f9 forte (o verso il prezzo medio su piazza);<\/p>\n

3) politica non aggressiva (prezzo superiore alla media dei competitor<\/em> per recuperare margine): la scelta \u00e8 vincente in caso di possibilit\u00e0 di applicare una strategia di differenziazione (fornendo ad esempio maggior servizio in termini di pulizia, ordine, personale, freschezza, ecc.), altrimenti il cliente pu\u00f2 giudicare il retailer<\/em> fuori mercato e preferire la concorrenza.<\/p>\n

Il prezzo delle referenze va impostato per ogni linea prezzo, avendo cura di far coincidere il numero di linee prezzo con il numero di cluster<\/em> promozionali.<\/p>\n

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