{"id":5749,"date":"2014-12-01T00:15:29","date_gmt":"2014-11-30T23:15:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5749"},"modified":"2014-12-01T00:15:29","modified_gmt":"2014-11-30T23:15:29","slug":"luso-delle-scorecard-per-la-selezione-dei-fornitori","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/luso-delle-scorecard-per-la-selezione-dei-fornitori\/","title":{"rendered":"L’uso delle scorecard per la selezione dei fornitori"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong><\/p>\n

La valutazione dei fornitori \u00e8 un aspetto cruciale per il retailer<\/em>. La definizione degli standard<\/em> di fornitura e di un eventuale sistema di incentivi \u00e8 alla base di un\u2019efficace relazione tra il retailer<\/em> e i suoi fornitori. I fornitori migliori potrebbero, infatti, perdere vendite, competitivit\u00e0 e profitti a causa delle conseguenze della cattiva relazione tra i clienti finali e il retailer<\/em> dovute all\u2019inefficacia dei fornitori peggiori. La soluzione \u00e8 implementare una relazione di business<\/em> tra retailer<\/em> e fornitori del tipo \u201cwin-win<\/em>\u201d. Attraverso lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance<\/em> nei diversi step<\/em> della supply chain<\/em>, il retailer<\/em> \u00e8 in grado di soddisfare al meglio le esigenze dei propri clienti, in termini di qualit\u00e0 dei prodotti, assenza di rotture di stock<\/em>, ecc.<\/p>\n

Le scorecard<\/em> dei fornitori sono strumenti utili per raccogliere le informazioni sulle performance<\/em> dei vendor<\/em>. Questi tool<\/em> devono essere inclusi in un efficace sistema di business<\/em> allo scopo di valutare i fornitori su base continua. A tal fine, i dati devono essere raccolti e analizzati per stabilire se \u00e8 necessario attuare eventuali azioni correttive. Le scorecard<\/em> aiutano a sviluppare una mentalit\u00e0 condivisa sulla missione, visione e strategia del retailer<\/em> attraverso la valutazione del portafoglio fornitori e l\u2019individuazione dei fornitori strategici per il retailer<\/em>.<\/p>\n

Attraverso le scorecard<\/em>, i fornitori ricevono un feedback<\/em> delle proprie attivit\u00e0, rispetto a un determinato benchmark<\/em>, e sono pertanto spronati a migliorare l\u2019efficacia delle proprie attivit\u00e0 nell\u2019ottica della soddisfazione del cliente (il retailer<\/em>). Il programma deve essere in grado di identificare delle aree di miglioramento per i fornitori e un sistema di incentivi in cui la congruit\u00e0 rispetto ai requisiti comporta maggiori vendite per il fornitore e la non congruit\u00e0, invece, minori vendite. Il retailer<\/em>, in questo modo, \u00e8 in grado di condividere i costi della non congruit\u00e0 all\u2019interno dell\u2019intera supply chain<\/em>. In questa relazione di mutuo beneficio, il retailer<\/em> deve fornire formazione, strumenti e supporto ai fornitori al fine di migliorare la relazione in termini di motivazione e awareness<\/em> verso il programma.<\/p>\n

Le scorecard<\/em> possono essere uno strumento per aumentare l\u2019efficienza della supply chain<\/em> attraverso la razionalizzazione del numero dei fornitori, oppure per aumentare l\u2019efficacia assortimentale del retailer<\/em> attraverso l\u2019inserimento di nuovi fornitori. Per l\u2019attuazione del programma come criterio di selezione dei fornitori (preselezione assortimentale), \u00e8 essenziale la mappatura delle variabili che definiscono la congruit\u00e0 dei potenziali fornitori in relazione ai benefici connessi alla creazione della scorecard<\/em> (es., integrit\u00e0 dei prodotti, tempi di consegna, costi, qualit\u00e0 morfologica dei prodotti, ecc.) Queste variabili devono essere ponderate in base all\u2019importanza per il retailer<\/em> e misurati attraverso un opportuno set<\/em> di KPI.<\/p>\n

Ad esempio, la capacit\u00e0 produttiva del potenziale fornitore pu\u00f2 essere misurata sulla base del numero dei negozi del retailer<\/em> che il fornitore \u00e8 in grado di coprire; le \u2018referenze\u2019 del fornitore possono essere valutante in base al numero e alla qualit\u00e0 delle insegne competitor<\/em> in cui i prodotti sono gi\u00e0 presenti, ecc.<\/p>\n

Per la definizione di un vendor<\/em> rating<\/em> occorre poi raggruppare i KPI e le variabili in macro-indicatori per risalire ai benefici ricercati dal retailer<\/em>. I tre macro-indicatori principali sono:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 indicatori di processo, che comprendono, ad es., la capacit\u00e0 produttiva del fornitore, la logistica, ecc.;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 indicatori di cliente, riconducibili essenzialmente alla qualit\u00e0 del prodotto, alla capacit\u00e0 distintiva, ecc.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 indicatori economici, ossia prezzi d\u2019acquisto e di vendita, contributi, margini, ecc.<\/p>\n

I pesi assegnati alle singole variabili sono quindi sommati per ciascun macro-indicatore. Di norma, se la scorecard<\/em> \u00e8 utilizzata come criterio di selezione dei fornitori, gli indicatori di processo hanno un peso superiore rispetto a quelli di cliente e agli indicatori economici: la potenzialit\u00e0 produttiva, la tipologia di consegna, l\u2019adeguatezza dei mezzi logistici, ecc. costituiscono sostanzialmente un prerequisito essenziale nella valutazione d\u2019inserimento di un fornitore. Una ripartizione dei pesi potrebbe essere, ad esempio, la seguente:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Indicatori di processo 40%<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Indicatori di cliente 35%<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Indicatori economici 25%<\/p>\n

Assegnando un giudizio al vendor<\/em> rispetto a ciascuna variabile, il rating<\/em> del fornitore \u00e8 ottenuto dal prodotto del peso di ciascun macro-indicatore per il relativo giudizio. Ipotizzando, infatti, di voler costruire un rating<\/em> \u201ca tre lettere\u201d, simile a quello utilizzato dalle agenzie che valutano il merito creditizio, la prima lettera pu\u00f2 far riferimento agli indicatori di processo (40% dell\u2019importanza), la seconda lettera agli indicatori di cliente (35% dell\u2019importanza), e l\u2019ultima lettera agli indicatori economici (25% del peso complessivo).<\/p>\n

Ad esempio, un fornitore con giudizi ottimi negli indicatori di processo e in quelli di cliente e giudizi sopra la media per gli indicatori economici avr\u00e0 un rating<\/em> AAB. Un fornitore con giudizi sufficienti negli indicatori di processo e di cliente e mediocri per gli indicatori economici avr\u00e0 un rating<\/em> BBC, e cos\u00ec via.<\/p>\n

Il rating<\/em> in, altri termini, fornisce un giudizio sintetico rispetto all\u2019opportunit\u00e0 di inserire un fornitore in assortimento. E\u2019 possibile in ogni caso risalire alle singole variabili che compongono i giudizi sintetici, valutando i singoli punteggi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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