{"id":6324,"date":"2015-06-01T00:39:10","date_gmt":"2015-05-31T22:39:10","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=6324"},"modified":"2020-10-25T16:40:10","modified_gmt":"2020-10-25T15:40:10","slug":"lanalisi-dei-negozi-basso-performanti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/en\/lanalisi-dei-negozi-basso-performanti\/","title":{"rendered":"L\u2019analisi dei negozi basso performanti"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong><\/p>\n

Non esiste una definizione univoca di negozio \u2018basso performante\u2019. Potrebbero esserci, infatti, diverse interpretazioni rispetto alle metriche utilizzate, all\u2019orizzonte temporale dell\u2019analisi e al ruolo del negozio nella rete.<\/p>\n

Con riferimento alle metriche, spesso si definiscono \u2018basso performanti\u2019 i negozi che sviluppano un trend<\/em> di fatturato negativo o inferiore a quello della media canale (o intera rete) del retailer<\/em>. In realt\u00e0, un negozio potrebbe perdere, ad esempio, il 2% di fatturato rispetto l\u2019anno precedente, ma il mercato potrebbe essere in flessione del 5%: in questo caso il negozio starebbe incrementando la sua quota di mercato. Il conto economico di negozio (e il confronto con il benchmark<\/em>, ossia con i negozi simili dello stesso canale) \u00e8 sicuramente un riferimento importante per l\u2019individuazione di un negozio critico. Tuttavia, il conto economico completo di tutte le voci (in particolare delle differenze inventariali), \u00e8 spesso disponibile con una frequenza semestrale o annuale. Inoltre, un conto economico con una bottom line<\/em> positiva non necessariamente implica un miglioramento nelle performance<\/em> del negozio: ad esempio, la riduzione delle vendite e degli scontrini (minor numero di clienti o frequenza d\u2019acquisto) potrebbe essere stata controbilanciata da una riduzione del costo del lavoro che ha determinato la perdita di clienti fedeli.<\/p>\n

L\u2019orizzonte temporale dell\u2019analisi \u00e8 un altro aspetto critico: il negozio \u00e8 \u2018basso performante\u2019 perch\u00e9 perde fatturato (o quota mercato) da un giorno, da una settimana, da un mese o da un anno? In altri termini, dopo quanto tempo dovrebbe scattare un alert<\/em> per intervenire sul negozio?<\/p>\n

Il ruolo del negozio \u00e8 un altro aspetto fondamentale: perdere competitivit\u00e0 su un negozio strategico non ha le stesse conseguenze di una sofferenza su un piccolo negozio di servizio.<\/p>\n

Oltre alla \u201ccura\u201d occorre anche agire in termini di prevenzione (prevenendo o anticipando le richieste dei negozi).<\/p>\n

Il processo d\u2019analisi e decisionale per i negozi basso performanti va impostato tenendo conto di una serie di aspetti:<\/p>\n

– individuazione dell\u2019owner <\/em>del processo,<\/p>\n

– analisi su base continua dei negozi e definizione del \u2018livello\u2019 di criticit\u00e0,<\/p>\n

– definizione delle possibili opzioni strategiche,<\/p>\n

– definizione dei contenuti del piano d\u2019intervento (modalit\u00e0, tempi, attori).<\/p>\n

Il processo di analisi deve tener conto delle seguenti fasi:<\/p>\n

– analisi preventiva (early warning<\/em>), ossia l\u2019individuazione dei primi segnali di criticit\u00e0 di un negozio attraverso la valutazione di aspetti qualitativi legati all\u2019ascolto del cliente (reclami, customer satisfaction<\/em>, ecc.);<\/p>\n

– analisi quantitativa (sistema di alert<\/em>): valutazione del trend<\/em> del mercato, delle vendite (numero di scontrini e scontrino medio), dei margini e delle altre variabili che compongono il conto economico di negozio;<\/p>\n

– analisi della struttura e della dinamica competitiva (geomarketing<\/em>) e analisi qualitativa (store check<\/em>) del negozio e dei competitor<\/em> (con focus<\/em> su eventuali reparti critici);<\/p>\n

– definizione delle diverse opzioni di intervento, attraverso l\u2019individuazione dei possibili scenari di riferimento, in termini di gap<\/em> di opportunit\u00e0 e di valore incrementale (o differenziale) degli investimenti e dei disinvestimenti.<\/p>\n

– definizione dei contenuti del piano d\u2019intervento (modalit\u00e0, tempi, attori coinvolti)<\/p>\n

– implementazione del piano d\u2019azione attraverso il coordinamento da parte del process owner<\/em> delle diverse funzioni<\/p>\n

– monitoraggio dei risultati.<\/p>\n

\"Figura\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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