{"id":2042,"date":"2013-10-01T00:06:34","date_gmt":"2013-09-30T22:06:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2042"},"modified":"2014-03-10T22:30:37","modified_gmt":"2014-03-10T21:30:37","slug":"misurare-la-customer-experience-dal-crm-al-coalition-loyalty","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/misurare-la-customer-experience-dal-crm-al-coalition-loyalty\/","title":{"rendered":"Misurare la Customer Experience: dal CRM al Coalition Loyalty"},"content":{"rendered":"

di Alessio Abbate<\/strong><\/p>\n

Il CRM (la gestione della relazione con i clienti) nasce come un processo volto alla raccolta e alla gestione delle informazioni disponibili sui clienti, nei diversi \u2018punti di contatto\u2019 con la marca\/insegna, allo scopo di aumentarne la fedelt\u00e0 e quindi la profittabilit\u00e0. L\u2019insieme di questi punti di contatto o \u2018momenti della verit\u00e0\u2019 in cui il cliente entra in relazione – in maniera individuale o collettiva – con il sistema di offerta del retailer\/brand<\/i> definisce la customer experience<\/i>, ossia l\u2019esperienza del cliente rispetto alla marca\/insegna.<\/p>\n

Appare pertanto strategica l\u2019opportunit\u00e0 di tracciare i diversi punti di contatto (online<\/i> e offline<\/i>) tra il cliente e la marca\/insegna attraverso quello che in letteratura di marketing<\/i> \u00e8 definito \u2018marketing funnel<\/i>\u2019 (imbuto del marketing<\/i>), identificando la percentuale di clienti in ogni stadio del processo decisionale, da quelli che \u2018hanno sentito parlare della marca\/insegna\u2019 fino ai clienti \u2018fedeli\u2019. Questo processo \u00e8 utile per mappare la customer experience<\/i> dei clienti allo scopo di tradurre i dati in insight<\/i> e, quindi, in effettive strategie di loyalty<\/i>.<\/p>\n

Lo step<\/i> successivo consiste nel misurare la \u2018risposta\u2019 (affettiva, cognitiva e comportamentale) del cliente\/cluster<\/i> di clienti in ciascuna fase della customer experience.<\/i> A tal fine occorre strutturare un puntuale sistema di metriche in ciascuna fase dell\u2019imbuto per valutare l\u2019efficacia delle azioni di marketing<\/i> in ogni stadio dell\u2019esperienza con la marca\/insegna ed indirizzare i clienti verso la brand loyalty. Di qui la necessit\u00e0 di sostenere ingenti investimenti per acquisire, elaborare ed interpretare le informazioni sui clienti in ciascuna occasione di interazione con l\u2019azienda: dall\u2019hardware<\/i> (sistemi), al software<\/i> (database<\/i>), alle relazioni (comunicazione), alle risorse umane (personale specializzato).<\/p>\n

Diviene, inoltre, strategica la necessit\u00e0 di aumentare i diversi punti di contatto tra cliente e insegna. E\u2019 ragionevole, infatti, assumere che a parit\u00e0 di altre condizioni – cio\u00e8 della capacit\u00e0 dell\u2019azienda di raccogliere e gestire le informazioni e veicolarle attraverso opportune azioni commerciali – maggiori sono i punti di contatto \u2018gestibili\u2019 con i clienti attuali\/potenziali, maggiori sono le probabilit\u00e0 di successo di un piano di CRM.<\/p>\n

Non tutti i retailer<\/i> sono in grado di sostenere gli investimenti e i rischi legati alla creazione e al mantenimento di un sistema di CRM: dai costi di gestione, alla limitata flessibilit\u00e0, alla difficolt\u00e0 di integrazione fra sistemi diversi (software<\/i> di cassa, gestionale, B.I., ecc.), alla complessit\u00e0 dei processi di creazione delle promozioni. La risposta a questo \u2018mercato\u2019 \u00e8 arrivata con i programmi di coalition loyalty<\/i>, gestiti in outsourcing<\/i> da societ\u00e0 specializzate e legati a un forte partner<\/i> della grande distribuzione alimentare. I pi\u00f9 noti programmi di coalition loyalty<\/i> nel Regno Unito sono Nectar (legato a Sainsbury\u2019s) e Dunnhumby (legato a Tesco).<\/p>\n

Il vantaggio dei programmi di coalition loyalty<\/i> per il cliente finale \u00e8 molto semplice: non si tratta della \u2018solita\u2019 carta fedelt\u00e0 che prevede determinati benefici (sconti, premi, servizi, privilegi) verso un unico retailer<\/i>, con una valenza essenzialmente promozionale e un focus<\/i> sul catalogo premi. La carta pu\u00f2 essere, invece, utilizzata in pi\u00f9 punti vendita (anche virtuali) e i benefici possono essere ottenuti in diversi negozi (anche virtuali). Ci\u00f2 implica, anzitutto un vantaggio pratico, legato al fatto di portare con s\u00e9 una sola carta fedelt\u00e0 anzich\u00e9 pi\u00f9 carte – vantaggio in realt\u00e0 ormai superato, almeno in parte, dalla crescente digitalizzazione delle carte fedelt\u00e0 su app<\/i> mobile<\/i>. La carta permette, soprattutto, di accumulare punti molto pi\u00f9 velocemente, acquistando prodotti in punti vendita – e in settori merceologici \u2013 diversi, appagando di conseguenza il bisogno di ricerca della variet\u00e0 dei clienti e fornendo una connotazione esperienziale al programma.<\/p>\n

I benefici dei programmi di coalition loyalty<\/i> per le aziende che aderiscono al programma sono legati: a) alla presenza di una base clienti e di un\u2019infrastruttura tecnologica condivisa; b) alle frequenti interazioni con i clienti (aumento dei punti di contatto), fonti di numerose informazioni; c) alle associazioni di marca\/insegna tra i diversi partner<\/i> del programma; d) all\u2019integrazione dei budget<\/i> pubblicitari e, pi\u00f9 in generale, alla condivisione dei costi di gestione del programma. Il beneficio maggiore \u00e8 legato, tuttavia, all\u2019abbattimento dei costi necessari per sviluppare il know-how<\/i>, le competenze e le expertise<\/i> legate alla gestione di un complesso sistema di CRM: dall\u2019analisi di dati, al database management<\/i>, al category management<\/i>, allo shopper marketing<\/i>, al digital marketing<\/i>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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