{"id":2230,"date":"2013-11-01T01:16:57","date_gmt":"2013-11-01T00:16:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2230"},"modified":"2014-03-10T22:31:59","modified_gmt":"2014-03-10T21:31:59","slug":"come-dare-e-ricevere-feedback-una-via-verso-lefficacia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/come-dare-e-ricevere-feedback-una-via-verso-lefficacia\/","title":{"rendered":"Come dare e ricevere feedback, una via verso l\u2019efficacia"},"content":{"rendered":"

di Ivana Colombo<\/strong><\/p>\n

1. Performance individuale e comportamento operativo<\/span><\/p>\n

Nelle organizzazioni il feedback<\/i> \u00e8 l\u2019insieme di informazioni che si danno ai collaboratori per aiutarli a realizzare gli obiettivi individuali, che discendono direttamente da quelli collettivi di impresa, di gruppo, in relazione ai loro modi di agire, senza fare commenti o critiche indirizzate alla loro personalit\u00e0. Si discutono i fattori o gli elementi che caratterizzano il lavoro posto in essere, al fine di mettere in grado il destinatario di programmare e gestire al meglio i suoi compiti nel tempo.<\/p>\n

2. Fornire un buon feedback<\/i> (1)<\/span><\/p>\n

Occorre tenere in considerazione che non \u00e8 un rito da tenersi una volta l\u2019anno, come succede ultimamente in alcune aziende italiane, mosse da imitazione di mode gestionali, o perch\u00e9 divenute parte di realt\u00e0 internazionali; pi\u00f9 che condividere lo spirito del riscontro e del monitoraggio operativo, ne subiscono l\u2019imposizione, catalogando il processo frettolosamente e superficialmente come una stranezza del board<\/i>.<\/p>\n

Al contrario per ottenere un buon processo di feedback<\/i> \u00e8 significativa una rilevazione continua di ci\u00f2 che \u00e8 andato a buon fine, la rimozione dei processi errati, prima che diventino errori gestionali costosi e viceversa, affinando e sostenendo le procedure corrette.<\/p>\n

\u00c8 un processo che funziona a due vie, per il quale \u00e8 molto importante che entrambi i canali (chi lo d\u00e0 e chi lo riceve) siano disposti a comunicare, in modo aperto e costruttivo, capire le aspettative del ricevente e in ottica di reciprocit\u00e0 dell\u2019emittente, senza scivolare nella polemica, rimanendo concentrati sulle fasi di discussione. Condizione base \u00e8 che la sessione di feedback<\/i> sia condotta in modo non minacciante, ben organizzato e ben documentato, agita costruttivamente e in sede riparata, sapendo porre l\u2019accento sugli effetti sfavorevoli che hanno avuto le azioni inserite nel contesto, fornendo spunti riassumibili con le seguenti modalit\u00e0:<\/p>\n

\u25cf Impegnarsi con l\u2019interlocutore ad approfondire le questioni pi\u00f9 importanti<\/p>\n

\u25cf Focalizzare l\u2019attenzione sulle capacit\u00e0 della persona<\/p>\n

\u25cf Fare esempi pratici su come migliorare le capacit\u00e0<\/p>\n

\u25cf Individuare insieme le azioni costruttive<\/p>\n

\u25cf Verificare che la persona abbia capito<\/p>\n

\u25cf Sollecitare il collaboratore a valutare da sola la propria performance<\/p>\n

\u25cf Offrire aiuto in caso di necessit\u00e0<\/p>\n

\u25cf Ringraziare il destinatario del feedback<\/i>, per l\u2019ascolto e gli sforzi profusi e per quelli che vorr\u00e0 destinare da quel momento in poi.<\/p>\n

\u00c8 fondamentale la capacit\u00e0 di ascolto da ambo le parti: chi lo fornisce deve assicurarsi di rapportarsi al meglio con colleghi e superiori, mentre chi lo riceve dovrebbe in particolare chiedere senza timore tutti i dettagli necessari a soddisfare il richiedente, accettare in modo costruttivo le critiche, attivare la comunicazione interpersonale per migliorare la performance individuale e di gruppo al fine di costruire collettivamente un migliore sviluppo organizzativo.<\/p>\n

3. Identificare e fronteggiare le situazioni difficili<\/span><\/p>\n

Il feedback<\/i> agisce specificamente in due macro zone: la competenza tecnico professionale del lavoratore, la sua capacit\u00e0 di portare a termine (performance individuale) e in che modo (comportamento operativo) i compiti assegnatigli. Risulta a tal fine utile prendersi del tempo da dedicare a confronti periodici appositamente pensati tra manager e lavoratore, che operino insieme per dare a tutti i membri di una stessa organizzazione le informazioni necessarie a migliorare la performance e a sviluppare progressivamente il proprio potenziale e non per sottolineare gli errori commessi o impartire punizioni (2).<\/p>\n

Si tratta al contrario di una rilevazione sistematica e conseguente analisi, quanto pi\u00f9 accurata possibile, delle azioni pratiche utilizzate, che non hanno contribuito nel modo desiderato al conseguimento degli obiettivi individuali, che discendono direttamente da quelli collettivi aziendali, o di mission<\/i>. Nell\u2019organizzazione tutti hanno obiettivi condivisi, che si collegano alla mission<\/i>, alla vision<\/i> e alle strategie per il successo. Un modo efficace per farlo \u00e8 stabilire un obiettivo generale e poi coinvolgere l\u2019altra persona, chiedendole come farebbe a realizzarlo, spronandola a fornire suggerimenti, idee, consigli, considerazioni. Alcune situazioni di feedback<\/i> possono rivelarsi particolarmente difficili, ma anche queste possono essere ricondotte a costituire momenti costruttivi di confronto, in particolare nella trattazione relativa a:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 problemi personali: dover riorientare un collaboratore che si trova a fronteggiare specifici problemi personali pu\u00f2 essere complicato, ma occorre sempre fare riferimento all\u2019intenzione di aiuto nel migliore svolgimento del lavoro. Senza farsi carico del lavoro che il collaboratore non riesce a svolgere, pu\u00f2 essere utile fare riferimento agli accorgimenti adottabili al fine di contribuire alla risoluzione del problema<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 persone difficili: porre sempre l\u2019accento sui fatti specifici, non su quelli personali, anche se spesso persone di questo tipo tendono a essere fortemente reattive; occorre far s\u00ec che, con estrema pazienza da parte dell\u2019esaminatore, l\u2019interlocutore prenda consapevolezza delle azioni da intraprendere per migliorare la performance anzich\u00e9 trincerarsi dietro pretesti persecutori.<\/p>\n

Seguendo i principi base del feedback<\/i> si pu\u00f2 avere ragione anche della persona pi\u00f9 difficile.<\/p>\n

4. Prendere la mira e aggiustare il tiro, la progettazione del feedback<\/i><\/span><\/p>\n

Il tutto nell\u2019ottica di sviluppare strategie alternative che possano ottenere l\u2019efficacia dei comportamenti diretti al miglioramento della performance<\/i>, senza perdere di vista gli obiettivi aziendali, al contrario allineandoli (rinforzo), nell\u2019intento di migliorare via via i risultati (3).<\/p>\n

Va tenuta presente a questo proposito che la funzione principale del feedback<\/i> in relazione agli elementi esposti \u00e8 di fornire aiuto e sostegno, ricordando che l\u2019intervento di comunicazione riguarda le azioni, non gli atteggiamenti posti in essere dal lavoratore, \u00e8 orientato a ricalibrare gli obiettivi individuali in prospettiva di quelli aziendali e si riferisce sempre al comportamento futuro. Non \u00e8 mai producente attaccare le caratteristiche o le capacit\u00e0 del lavoratore. \u00c8 pi\u00f9 efficace concentrarsi sugli atti che siano da riorientare o rinforzare, fornendo al riguardo esempi specifici circa le cause che incidono sui risultati, essendo propositivi sugli atteggiamenti da adottare, fornendo spunti per aiutare il ricevente il feedback<\/i> a sviluppare piani d\u2019azione continuativi ed efficaci.<\/p>\n

5. Il feedback<\/i> a 360\u00b0<\/span><\/p>\n

Il feedback<\/i> a 360\u00b0 (o multi-degree feedback<\/i>) (4) \u00e8 una tecnica utilizzata nell’ambito di progetti di formazione e sviluppo, principalmente per la valutazione delle prestazioni. Ha come scopo la valorizzazione delle competenze, misurate per mezzo di questionari di auto-valutazione e di etero-valutazione. I questionari sono somministrati anche a chi lavora col soggetto che riceve il feedback<\/i>, come: il capo, i membri del team<\/i>, i pari, i clienti. Anche alla base del feedback<\/i> a 360\u00b0 si trova l’idea che fornire un feedback<\/i> costruttivo sia uno stimolo per la crescita individuale e che di conseguenza andrebbe incoraggiato. In realt\u00e0 non sempre questa leva viene adeguatamente utilizzata, perch\u00e9 le consuetudini e le regole di un’organizzazione possono ostacolare una comunicazione tra colleghi aperta, che sia di supporto all’altro e orientata allo sviluppo.<\/p>\n

I principi da seguire per offrire un feedback<\/i> dinamico, che spinga a riflettere su come si sta operando e a favorire il cambiamento si possono ricondurre a:<\/p>\n

\u25cf prestare attenzione al momento in cui si fornisce il feedback<\/i>, assicurandoci che l’altro sia pronto a riceverlo;<\/p>\n

\u25cf fare riferimento a comportamenti che abbiamo osservato in determinate circostanze, in modo specifico e senza dare un giudizio sulla persona;<\/p>\n

\u25cf decidere insieme l\u2019azione, prevederne l\u2019impatto, verificare che il risultato sia quello desiderato;<\/p>\n

\u25cf comunicare come abbiamo personalmente percepito il comportamento dell’altro;<\/p>\n

\u25cf ricordare che un feedback<\/i> negativo (5) potr\u00e0 forse essere di sfogo al momento, ma non serve a nulla, non \u00e8 n\u00e9 produttivo, n\u00e9 costruttivo.<\/p>\n

6. Problem solving<\/i> creativo<\/span><\/p>\n

Non va sottovalutato infine che il feedback<\/i> \u00e8 un momento centrale della comunicazione aziendale. Il modo pi\u00f9 interessante di procedere \u00e8 ricevere informazioni dal collaboratore in merito agli ostacoli che incontra nello svolgimento delle proprie mansioni in termini di raggiungimento degli obiettivi assegnatigli.<\/p>\n

Se concepito e strutturato in questi termini (reale scambio di informazioni, ascolto reciproco), il feedback<\/i> pu\u00f2 diventare uno strumento formidabile di sviluppo aziendale, secondo il principio che spiega che nessuno conosce il problema meglio di chi ci sta sopra quotidianamente: in un clima di sufficiente fiducia, suggerimenti e confronti con il management<\/i> possono realmente creare un plusvalore per quell\u2019azienda capace di porre in essere una catena di accorgimenti capaci di fare una vera e propria differenza in termini competitivi.<\/p>\n

\u00a0I primi a cogliere il vantaggio intrinseco di questo modo di operare e a metterne in pratica appieno i principi sono stati i manager della Toyota negli anni \u201880 (6), fermamente convinti che il valore aziendale si crea attraverso la collaborazione fedele delle maestranze e del management e che il valore aziendale sia qualcosa di economicamente produttivo, oltre che soddisfacente per tutti coloro che dell\u2019azienda fanno parte, meglio ancora, si sentono parte. I vantaggi in termini competitivi rilevati si sono rivelati considerevoli in termini di fatturato, inoltre il costante aggiornamento, lo studio, la competenza, sono fattori di buon esempio fondamentali per la creazione di un gruppo forte e vincente.<\/p>\n

Note<\/p>\n

(1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Il significato letterale della traduzione dal termine inglese \u00e8 retroazione, ovvero l’effetto di un atto, di un comportamento, su colui che l’ha provocato. Vedi Poertner S.- Massetti Miller K. (1996), L\u2019arte di dare e ricevere feedback<\/i>, Franco Angeli, Milano.<\/p>\n

(2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Harris J.O. (2008), I feedback. Obiettivi, risultati, interazione, cambiamento<\/i>, Collana Target, Sperling & Kupfer, Milano. \u201c[\u2026] Quando si parla di feedback<\/i>, si parla dei risultati di una squadra e dei singoli individui che la compongono e soprattutto di una persona che ha un compito che pu\u00f2 apparire ingrato: quello di comunicare alle persone che lavorano sotto la sua guida I feedback, fornendo un giudizio sul loro operato e sui risultati che hanno ottenuto. Sapere dare (e ricevere) feedback \u00e8 una delle abilit\u00e0 principali in qualsiasi contesto lavorativo perch\u00e9 significa aiutare la crescita e il cambiamento dei propri collaboratori favorendo l’impegno e la collaborazione, strumento fondamentale a cui poter ricorrere di tanto in tanto per cercare di comprendere meglio i meccanismi mentali e le dinamiche individuali che influenzano le relazioni interpersonali, familiari e sociali, che comunemente ci troviamo ad affrontare nel corso della vita. [\u2026]\u201d.<\/p>\n

(3)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Scardovelli M. (1998), Feedback e cambiamento<\/i>, Collana Studi e ricerche, Borla Editore, Roma.<\/p>\n

(4)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Il Feedback 360\u00b0 restituisce al manager ricevente un quadro prospettico chiaro, definito e allo stesso tempo ampio e sufficientemente oggettivo di come viene visto dagli altri, in azienda, su comportamenti e atteggiamenti di cui potrebbe non essere consapevole. Questo tipo di feedback<\/i> agisce nella cella “cieca” della Finestra di Johary (Luft, J.; Ingham, H., 1955), quella che corrisponde a caratteristiche evidenti agli altri, a chi osserva, ma non visibili da parte degli osservati. La restituzione all’interessato della valutazione proveniente da diverse fonti e prospettive pu\u00f2 costituire quindi un momento delicato per il ricevente il feedback<\/i>. Tale esperienza infatti va ad interessare il complesso universo personale costituito dall’insieme di aspettative, di credenze, dall’immagine di s\u00e9 e della possibile discrepanza tra auto ed etero percezione. E’ per questo che a presentare il report al valutato debba essere un facilitatore che sia esperto di individual development<\/i> in generale e di questa metodologia in particolare. Fonte: ww.aidp.it, Associazione Italiana per la direzione del personale. Vedi Peacock T. (2009), Feedback a 360\u00b0, <\/i>Giunti Organizzazioni Speciali, Collana Management Pocketbook, Firenze.<\/p>\n

(5)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Una ricerca del professor Andrew Miner, Iowa State University, nel 2005 ha messo in luce come un impiegato reagisca con energia sei volte pi\u00f9 grande alle osservazioni negative del manager rispetto a quelle positive, per cui la cautela da usare nel caso di una critica deve tenere conto anche di fattori psicologici di questo tipo.<\/p>\n

(6)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 O pratica del kaizen<\/i>, all\u2019efficienza dei fattori produttivi attraverso lo sviluppo di sistemi di gestione finalizzati al contenimento dei costi di produzione. Il termine \u00e8 stato introdotto in letteratura da Masaaki Imai, economista giapponese consulente sulla gestione della qualit\u00e0. Nel 1986 ha fondato il Kaizen Institute<\/i>, per aiutare le aziende occidentali a introdurre i concetti, i sistemi e gli strumenti del Kaizen. Nello stesso anno ha pubblicato, in Giappone, il libro sulla gestione aziendale Kaizen: lo spirito giapponese del miglioramento<\/i>, tradotto in 14 lingue, che descrive la filosofia di business che supportava i successi dell\u2019industria giapponese negli anni \u201880 con particolare riferimento alla Toyota (da cui il termine che identifica il filone del Toyotismo, fenomeno inteso come “miglioramento continuo”. Il kaizen <\/i>come strategia comportamentale si riferisce ad una pratica diretta al miglioramento costante dei processi manifatturieri, ingegneristici e di business management secondo una logica bottom-up<\/i> (dal basso verso l\u2019alto) che recentemente ha trovato applicazione anche nella sanit\u00e0, nel coaching<\/i> e in altre industrie non manifatturiere quali istituti bancari ed industrie del terziario avanzato. Il kaizen<\/i> come approccio per i sistemi di gestione per la qualit\u00e0 si interseca con concetti come il Lean manufacturing<\/i> (produzione snella), il Total Quality Management<\/i> (TQM – Gestione della qualit\u00e0 totale), il Just in time<\/i> (JIT – abbattimento delle scorte), il kanban<\/i> (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati), la riprogettazione dei processi aziendali. La vision<\/i> della strategia kaizen<\/i> \u00e8 quella del rinnovamento a piccoli passi, da perseguire sistematicamente giorno dopo giorno, con continuit\u00e0, in radicale contrapposizione con concetti quali innovazione, rivoluzione e conflittualit\u00e0, di matrice prettamente occidentale. La base e la forza del rinnovamento consistono nell\u2019incoraggiare ogni singola persona ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti il cui effetto complessivo d\u00e0 origine a un processo di selezione e miglioramento dell\u2019intera organizzazione. Va da s\u00e9 che occorre destinare del tempo all\u2019analisi e alla valutazione dei suggerimenti \u201cprovenienti dal basso\u201d, ma nell\u2019industria giapponese tutto ci\u00f2 viene tenuto in gran conto: i suggerimenti arrivano ad essere nell\u2019ordine di diverse migliaia all\u2019anno. I suggerimenti pi\u00f9 meritevoli, quelli che vengono scelti e applicati con successo, ricevono riconoscimenti pubblici e gratifiche economiche, innescando cos\u00ec un circolo virtuoso che alimenta il consolidarsi della conoscenza del valore che un\u2019azienda riesce a creare per distinguersi dalle altre. Nessuno conosce meglio il problema di chi ci sta sopra tutti i giorni, la capacit\u00e0 di ascolto del management pu\u00f2 fare la differenza.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

di Ivana Colombo 1. Performance individuale e comportamento operativo Nelle organizzazioni il feedback \u00e8 l\u2019insieme di informazioni che si danno ai collaboratori per aiutarli a realizzare gli obiettivi individuali, che <\/p>\n","protected":false},"author":1377,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false},"version":2}},"categories":[10,772,54],"tags":[],"class_list":["post-2230","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-rubriche-economiche","category-numero-di-novembre-2013","category-risorse-umane"],"translation":{"provider":"WPGlobus","version":"3.0.2","language":"es","enabled_languages":["it","en","es"],"languages":{"it":{"title":true,"content":true,"excerpt":false},"en":{"title":false,"content":false,"excerpt":false},"es":{"title":false,"content":false,"excerpt":false}}},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p9CRXF-zY","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2230","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1377"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2230"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2230\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4348,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2230\/revisions\/4348"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2230"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2230"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2230"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}