{"id":2328,"date":"2013-12-01T00:11:31","date_gmt":"2013-11-30T23:11:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2328"},"modified":"2014-03-10T22:37:08","modified_gmt":"2014-03-10T21:37:08","slug":"per-quale-motivo-applicare-la-csr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/per-quale-motivo-applicare-la-csr\/","title":{"rendered":"Per quale motivo applicare la CSR?"},"content":{"rendered":"

di Giuseppe Pepe<\/strong><\/p>\n

Le aziende essendo immerse in un contesto di elevata competizione devono cercare di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle varie attivit\u00e0 che presentano al loro interno. Ogni impresa deve definire una vision<\/em>, un progetto di lungo termine basato su valori etici, che deve essere supportato da traguardi sfidanti e accessibili contemporaneamente, tali da incentivare i propri manager e dipendenti al suo interno. Una volta definito il pianificato percorso \u00e8 necessario che l\u2019insieme di strutture, sistemi e processi riescano a controllare e coordinare i diversi business in modo da massimizzare l\u2019efficienza organizzativa del capitale umano.<\/p>\n

Il fine \u00e8 creare un vantaggio aziendale che si determina se: la redditivit\u00e0 dei mezzi propri \u00e8 maggiore del costo del capitale di rischio; esistono sinergie tra i business<\/em>; esiste una relazione socio-economica. Quindi, oltre gli aspetti monetari occorre considerare il versante sociale e inserirlo all\u2019interno della vision<\/em> aziendale in modo da ottenere un piano di lungo periodo che soddisfi gli interlocutori sociali senza escludere le opportunit\u00e0 di crescita e sviluppo della produttivit\u00e0.<\/p>\n

In tal modo, la responsabilit\u00e0 sociale non \u00e8 ridotta semplicemente ad una mera questione etica o filantropa ma \u00e8 un fattore di competitivit\u00e0, che oltre a produrre valore per gli stakeholder<\/em>, genera benefici in diversi ambiti, quali:<\/p>\n

– Human resources: instaurando all\u2019interno dell\u2019ambiente di lavoro un clima migliore, sul profilo della sicurezza, della salubrit\u00e0 e della motivazione. L\u2019impresa, in tal modo, \u00e8 nelle condizioni di attrarre e trattenere personale sempre pi\u00f9 qualificato e motivato.<\/p>\n

– Mercato finale: rafforzando il valore del brand, poich\u00e9 si instaura un rapporto stabile e duraturo con i clienti aumentandone la fiducia.<\/p>\n

– Istituzioni finanziarie: riducendo il profilo di rischio, data la maggiore compatibilit\u00e0 del contesto sociale, vengono agevolati i finanziamenti. Il mercato premia le aziende con una reputazione sociale pi\u00f9 elevata.<\/p>\n

– Stakeholder relationship<\/em>: una politica d\u2019impresa basata sul confronto agevola la creazione di un contesto improntato alla fiducia per l\u2019appagamento dei reciproci bisogni.<\/p>\n

Troppe volte, per\u00f2, si assiste ad un gap tra atteggiamenti e comportamenti (Boulstridge e Sen, 2004), evidenziando che il giudizio positivo dei clienti\/consumatori non si traduce necessariamente in un automatico comportamento a supporto dell\u2019azienda, ovvero per i consumatori non coincidono le preferenze dichiarate con gli acquisti effettivi. Il motivo scatenante di questo gap<\/em>, che deve essere assolutamente limitato, \u00e8 da individuare in una serie di fattori che condizionando la reazione dei clienti a livello individuale (es. valori personali e percezioni del rapporto impresa-sistema) e a livello d\u2019impresa. La CSR \u00e8 multi-sfaccettata e dinamica: ci\u00f2 implica elevate difficolt\u00e0 sulla conduzione di verifiche empiriche al riguardo dei suoi effetti nel breve e nel lungo periodo; questo per\u00f2, non deve sfiduciare le imprese, anche perch\u00e9 secondo l\u2019European Competitiveness Report<\/em> per un numero crescenti di imprese la CSR diventa sempre pi\u00f9 una necessit\u00e0 competitiva.<\/p>\n

Bibliografia<\/span><\/p>\n

Boulstrigdge E., Carrigan M. (2000), Do Consumers Really Care About Corporate Responsibility? Highlighting the Attitude-Behaviour Gap<\/em>, Journal of Communication Management, 4(4), pp 355-368.<\/p>\n

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