{"id":2663,"date":"2014-01-01T10:53:01","date_gmt":"2014-01-01T09:53:01","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=2663"},"modified":"2014-03-05T08:55:12","modified_gmt":"2014-03-05T07:55:12","slug":"la-valutazione-quantitativa-delle-leve-category-lalbero-delle-performance-del-retailer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/la-valutazione-quantitativa-delle-leve-category-lalbero-delle-performance-del-retailer\/","title":{"rendered":"La valutazione quantitativa delle leve category: l\u2019albero delle performance del retailer"},"content":{"rendered":"

di Alessio Abbate<\/strong><\/p>\n

L\u2019implementazione delle leve category<\/i> (assortimento, prezzi, promozioni, display<\/i>, prodotto a marchio) parte dall\u2019individuazione del ruolo economico e del ruolo di mercato della categoria[1]<\/a>. Dall\u2019analisi incrociata di questi ruoli, \u00e8 possibile assegnare un \u201cruolo di sintesi\u201d alla categoria, in grado di riassumere la vocazione della categoria (o del segmento\/linea) dal punto di vista del retailer<\/i> e del cliente.<\/p>\n

Per ciascun ruolo di sintesi \u00e8 possibile costruire quindi un opportuno \u201cpiano di categoria\u201d, declinando le azioni per le leve category<\/i> in funzione del ruolo di sintesi. Questo tipo di analisi assume particolare rilevanza se applicata in chiave dinamica: non quindi come una semplice \u201cfotografia\u201d della situazione attuale, quanto piuttosto come un confronto tra due orizzonti temporali omogenei e comparabili (ad es., l\u2019ultimo anno mobile rispetto all\u2019anno mobile precedente). In questo modo, ha senso ragionare in proiezione, in particolare allo scopo di modificare il ruolo economico della categoria\/segmento, assegnando alla stessa un obiettivo di aumento di margine o di rotazione.<\/p>\n

Il passaggio successivo per la valutazione quantitativa delle leve category consiste nello scomporre il macro-obiettivo (es., aumento della rotazione o del margine) in una serie di obiettivi micro: se il macro-obiettivo \u00e8 quello di aumentare la rotazione (numero di pezzi o kg venduti), occorre declinare questo obiettivo in uno o pi\u00f9 Key Performance Indicator<\/i> (KPI<\/i>, indicatori chiave di performance<\/i>), ad es.:<\/p>\n

– aumento della frequenza d\u2019acquisto;<\/p>\n

– aumento del numero di pezzi acquistati da ciascun cliente;<\/p>\n

– aumento del numero dei clienti che frequentano il punto vendita.<\/p>\n

A questo punto l\u2019obiettivo macro diviene maggiormente misurabile e, di conseguenza, percorribile: puntare all\u2019aumento del fatturato \u00e8 infatti un obiettivo troppo generico, rispetto all\u2019aumento del numero di scontrini, a parit\u00e0 di scontrino medio: questa seconda soluzione implica inevitabilmente l\u2019aumento del fatturato, ma \u00e8 pi\u00f9 concreta, in quanto agisce su un livello pi\u00f9 basso del c.d. \u201calbero delle performance\u201d.<\/p>\n

In un\u2019ottica category<\/i>, l\u2019albero delle performance parte dal margine a valore (una sorta di cash flow<\/i> della direzione commerciale). Il margine a valore pu\u00f2 essere scomposto come prodotto del margine percentuale e del fatturato. Il fatturato, a sua volta, pu\u00f2 essere scomposto (oltre che come prodotto del numero di scontrini e dello scontrino medio) come prodotto del prezzo medio e delle quantit\u00e0 vendute, e cos\u00ec via. Ciascuna di queste metriche pu\u00f2 essere inoltre suddivisa tra continuativo (scaffale), promozionale e svalorizzazioni (leva molto utile nel settore del non food<\/i>).<\/p>\n

\u00a0\"img1\"<\/a><\/p>\n

La gran parte dei retailer<\/i> di piccole-medie dimensioni valuta le proprie performance<\/i> sulla base della sola punta dell\u2019iceberg<\/i> di questa catena di indicatori, ossia del margine e del fatturato. Scendendo invece verso il basso dell\u2019albero, \u00e8 possibile aumentare la capacit\u00e0 informativa dei dati: da una sola informazione, scomponendola in due indicatori, \u00e8 possibile ricavare due informazioni diverse. Scomponendo questi due indicatori in altri indicatori, aumenta il numero di informazioni disponibili per prendere le opportune decisioni e declinare opportunamente la strategia commerciale.<\/p>\n

Si prenda in considerazione il seguente esempio per un retailer<\/i> della GDO: la categoria \u201cdetergenza superfici\u201d, dal 2103 al 2012 ha perso il 3% di fatturato. Se non si scompone il fatturato in una serie di KPI<\/i> specifici, \u00e8 difficile prendere delle decisioni opportune in merito all\u2019assortimento, all\u2019allocazione delle merci a scaffale, alle promozioni da attuare, al posizionamento dei prezzi e al ruolo del prodotto a marchio per risollevare le sorti della categoria nel 2014. Disponendo, invece, di un opportuno set<\/i> di KPI, come quelli riportati nella seguente Figura, \u00e8 possibile ragionare su un numero superiore di informazioni.<\/p>\n

\"img2\"<\/a>Nell\u2019esempio riportato in Figura, infatti, la perdita del fatturato \u00e8 imputabile al numero di scontrini e non allo scontrino medio; il calo degli scontrini \u00e8 dovuto alla diminuzione del numero di pezzi venduti (a scaffale, ma soprattutto in promozione); la perdita dei pezzi venduti in promozione \u00e8 da riferire all\u2019aumento del prezzo medio promozionale rispetto all\u2019anno precedente; ecc.<\/div>\n

La lettura incrociata dei KPI <\/i>secondo una logica \u201cad albero\u201d consente, pertanto, di risalire pi\u00f9 efficacemente alle possibili spiegazioni in merito alle scelte gestionali prese in passato e, di conseguenza, di ragionare in maniera puntuale rispetto alle azioni future da attuare sulla categoria.<\/p>\n

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[1]<\/a> Cfr \u201cUna classificazione del ruolo di mercato delle categorie merceologiche basata sulla risposta cognitiva e affettiva del cliente\u201d di Alessio Abbate, Economiaediritto.it, 1 novembre 2013.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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