{"id":3757,"date":"2014-03-01T22:00:18","date_gmt":"2014-03-01T21:00:18","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=3757"},"modified":"2014-03-04T16:15:26","modified_gmt":"2014-03-04T15:15:26","slug":"leadership-e-cultura-dimpresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/leadership-e-cultura-dimpresa\/","title":{"rendered":"Leadership e cultura d\u2019impresa"},"content":{"rendered":"

(di Ivana Colombo)<\/strong><\/p>\n

1. Cercando una definizione<\/b><\/p>\n

Non \u00e8 chiaro cosa definisce un buon leader, esistono moltissime teorie descrittive in proposito, ma una ricetta certa e comprovata non esiste. Per alcuni \u00e8 pi\u00f9 rilevante l\u2019attitudine al comando, per altri un buon leader si circonda di persone in grado di completarlo, riesce a trainare il gruppo, stimola la positivit\u00e0 e la tensione al miglioramento e delega persone in grado di integrare le sue lacune.<\/p>\n

Quale stile risulta pi\u00f9 fruttuoso? Nel breve probabilmente lo stile basato sul comando ottiene risultati concreti, ma solo apparenti; sul lungo periodo risulta pi\u00f9 vantaggioso per un capo saper affascinare e collaborare. Di sicuro si tratta di una relazione psicologica complessa, pi\u00f9 di quanto finora \u00e8 stato evidenziato dagli stili gerarchici classici, nei quali prevale il meccanismo io comando\/tu obbedisci; sembra essere un\u2019utile semplificazione, ma portare il gruppo a migliorare la capacit\u00e0 di autoanalisi, mettendo da parte atteggiamenti puramente punitivi, stimola il team <\/i>a essere propositivo e a conservare vitale un’andatura tesa alla ricerca del miglioramento.<\/p>\n

La presenza di una leadership<\/i> efficace influisce positivamente sull\u2019ambiente organizzativo, che liberato da schemi costrittivi pu\u00f2 fare la differenza in termini competitivi.<\/p>\n

2. Leader: dall\u2019inglese to lead<\/i> (guidare, condurre)<\/b><\/p>\n

Lavorando in prima linea un capo scopre personalmente quali sono gli aspetti da migliorare, come smettere di fare le cose inutili (riduzione degli sprechi), o evitare di fare le cose in modo disordinato: poich\u00e9 non \u00e8 facile trovare dipendenti validi alcuni accorgimenti possono risultare maggiormente producenti:<\/p>\n

– Interagire con i dipendenti e individuare margini di miglioramento.<\/p>\n

– Sfruttare il parere e l\u2019esperienza dei collaboratori, parte integrante della forza lavoro, trarre frutto dalle competenze che si hanno a disposizione (o accumulate personalmente) e farle circolare nell\u2019azienda.<\/p>\n

– Vedere le cose cos\u00ec come sono: \u00e8 pericoloso ignorare ci\u00f2 che accade in realt\u00e0 nelle aziende (1), motivare il personale, attraverso vibrazioni positive, in tempi di crisi \u00e8 fondamentale tenere alto il morale dei dipendenti (potrebbe fruttare anche in termini di riduzione dei costi, se non altro perch\u00e9 riduce il turnover<\/i>).<\/p>\n

– Accettare, vagliandoli, suggerimenti dal basso, mettendo in essere le cd. \u201cscatole dei suggerimenti\u201d (molto in voga nelle organizzazioni giapponesi): creano un clima partecipativo e stimolano all\u2019impegno se gestiti con la dovuta considerazione. Non tutti saranno validi, ma alcuni s\u00ec, e in ogni caso il prenderli in considerazione mantiene vivo lo spirito di partecipazione.<\/p>\n

– Accompagnare nel percorso professionale, valutando cosa ha funzionato e cosa \u00e8 migliorabile, \u00e8 un processo continuo, sicuramente \u00e8 pi\u00f9 faticoso, ma produce migliori e pi\u00f9 duraturi risultati, spesso ci sono figure che risultano trainanti al di l\u00e0 della loro posizione gerarchica, che sono in grado di influenzare le tendenze e generare consenso, indipendentemente dalla figura gerarchica che ricoprono effettivamente.<\/p>\n

Sono le figure che i manager temono e osteggiano di pi\u00f9, in quanto pericolose per il mantenimento del loro stesso potere, soprattutto qualora non siano dal canto loro in possesso di doti particolarmente spiccate o sviluppate, o ancor pi\u00f9 qualora siano stati posti in carica per motivi diversi dai meriti sul campo.<\/p>\n

I leader <\/i>imprimono e trasmettono la cultura organizzativa per la quale una delle componenti fondamentali \u00e8 senz\u2019altro la comunicazione (2), la capacit\u00e0 di parlare in modo coinvolgente utilizzando il linguaggio figurato, fatto di esempi e metafore, supportate da esempi concreti e contestualizzati, o il rischio \u00e8 di trasmettere estraneit\u00e0 o anacronismo, legati al ruolo e al contesto nel quale maturano.<\/p>\n

Management by fear<\/i>, o gestire utilizzando l\u2019effetto paura<\/b><\/p>\n

L\u2019intimidazione \u00e8 stata, nel secolo scorso, la principale tattica di gestione del potere nelle aziende, ma le aziende guadagnano meno se i dipendenti devono preoccuparsi di gestire l\u2019umore del capo. Le persone si paralizzano nel timore di non compiacere il capo, che in questo modo si perde la capacit\u00e0 di giudizio dei suoi collaboratori. I quali se sono occupati a difendere le loro posizioni perdono tempo che potrebbero impiegare pi\u00f9 utilmente nel lavoro; l\u2019effetto paura \u00e8 una tattica che solo apparentemente d\u00e0 risultati, poich\u00e9 utilizza il vecchio e consolidato schema burocratico della gerarchia, che porta a gestioni sovraregolate, inutilmente appesantite da troppe figure gestionali alle quali viene affidato un ruolo di comando senza che siano operativi. \u00a0\u00c8 uno stile manageriale costoso e vecchio stile, che appartiene a strutture superate sul finire del secolo: risolvere la tensione fra azienda e individuo \u00e8 oggi pi\u00f9 che mai al cuore della funzione manageriale.<\/p>\n

In Italia la cultura aziendale e d\u2019impresa \u00e8 sempre stata poco sviluppata, anche a livello di letteratura, forse a causa della struttura economica del Paese, che si regge su un sistema composto principalmente da piccole e medie imprese. Le mode gestionali sono arrivate dall\u2019estero, adattate e adottate con il consueto ritardo, fatta eccezione per alcuni imprenditori che nel passato hanno fatto avanguardia (Olivetti, Crespi).<\/p>\n

Nel terzo millennio, dove la capacit\u00e0 di reagire prontamente alle esigenze del mercato \u00e8 fondamentale per non perdere posizioni, l\u2019organizzazione con una gestione pi\u00f9 snella in termini gerarchici si rivela vincente per acquisirne di ulteriori. Considerando che combattere il circolo vizioso della sfiducia pu\u00f2 significare anche rinnovarsi per reagire alla ormai persistente crisi (3).<\/p>\n

Le strutture verticistiche sono pi\u00f9 deboli di quelle piatte, troppo lente nel prendere decisioni che passano per troppi nodi, per glissare i quali pu\u00f2 accadere che ci si coalizzi nei confronti dei vertici; nelle strutture meno controllate la presenza dei pari grado innesca un sistema di vigilanza reciproca che si \u00e8 rivelato secondo alcuni recenti studi pi\u00f9 efficace, poich\u00e9 ci si controlla l\u2019un l\u2019altro pi\u00f9 da vicino e con cognizione di causa.\u00a0 In presenza di responsabilit\u00e0 degli obiettivi correttamente riferibile a ciascuno, la valutazione dei risultati misurer\u00e0 la performance, mentre la riprovazione dei colleghi agisce come deterrente verso chi pone in essere comportamenti scorretti (4).<\/p>\n

Differenza tra comandare e coordinare<\/b><\/p>\n

Nelle organizzazioni, al pari della vita pubblica, un leader pu\u00f2 essere costrittivo oppure diventare fonte di ispirazione. Le competenze possono essere acquisite, ma se un leader<\/i> non possiede la capacit\u00e0 di mettersi in discussione e di reinventare formule di approccio che siano sufficientemente aperte all\u2019integrazione, ai cambiamenti, in termini di progresso e creativit\u00e0, difficilmente gli\/le sar\u00e0 possibile progredire in modo rilevante. Sar\u00e0 costretto a circondarsi di \u2018yes man\/woman\u2019 che daranno s\u00ec la gratificazione di essere compiaciuti sul momento, con il rischio per\u00f2 di cadere nella miopia che preclude una sana espansione. Coordinare prevede la conoscenza profonda e diretta dell\u2019ambiente che ci si trova a gestire, conoscenza che permette ai manager di creare opportunit\u00e0, apprezzare gli sforzi, mantenere il contatto con la realt\u00e0 aziendale, voglia di imparare cose nuove, spirito di sacrificio, diffondere e sostenere politiche equilibrate quali: 1) un sistema premiante che sia equo e non disallineato dagli obiettivi aziendali, 2) strutture di controllo che siano effettivamente attive e si assicurano in particolare che la rappresentazione che viene data ai fenomeni aziendali \u00e8 veritiera, 3) un\u2019organizzazione piatta e poco verticistica dove le informazioni circolano pi\u00f9 liberamente; 4) le regole hanno valore sistemico e devono valere per tutti. Se si elude il principio regolatore si genera un vizioso ricorrere continuo alle deroghe (5).<\/p>\n

La sfida della globalizzazione oggi riporta a livelli cooperativi la gestione delle aziende e alla condivisione palese della cultura sviluppata e accantonata collettivamente nel tempo da imprenditori, leader naturali o meno che siano, e collaboratori, uniti nello sforzo comune di far emergere la loro identit\u00e0 locale nel complesso mondo globale. Alcuni collaboratori necessitano di leader che soddisfino il loro bisogno di dipendenza, altri al contrario di leader<\/i> capaci di promuovere un clima costruttivo, che incoraggino l\u2019iniziativa e diano sprone alla creativit\u00e0. Quanto pi\u00f9 un leader sa riconoscere i diversi profili motivazionali, quanto pi\u00f9 sar\u00e0 in grado di motivare efficacemente. Quanto pi\u00f9 sar\u00e0 in grado di motivare, maggiori saranno le probabilit\u00e0 di migliorare la performanc<\/i>e aziendale.<\/p>\n

Non sempre in un gruppo il leader<\/i> coincide con il manager o il capo: di sicuro per\u00f2 il buon capo \u00e8 quello che si assicura che i collaboratori lo seguano, che si assicura che ci sia sintonia di vedute: un conto \u00e8 avere dipendenti coscienziosi, un altro \u00e8 condividere e riconoscere lo stesso sistema di obiettivi.<\/p>\n

Messa in opera del circolo virtuoso<\/b><\/p>\n

Saper coinvolgere \u00e8 dunque un moltiplicatore di risultato dove la responsabilizzazione \u00e8 il fattore chiave: se l\u2019indicazione sul cosa fare viene dall\u2019alto ci si sentir\u00e0 responsabili solo per lo svolgimento, se si partecipa alla programmazione ci si sentir\u00e0 responsabili anche per il risultato:<\/p>\n

    \n
  1. Assegnazione responsabilit\u00e0 economiche. E\u2019 fondamentale disaggregare il conto economico (e se necessario lo stato patrimoniale) e assegnare la responsabilit\u00e0 di gestione di ogni sua linea (o parti di) a un componente della prima linea dell\u2019azienda. L\u2019assegnazione deve essere esplicita e pubblica.<\/li>\n
  2. Assegnazione obiettivi. Tutto il management team<\/i> deve avere come obiettivo principale il reddito dell\u2019azienda. In aggiunta, il responsabile della gestione della singola linea di conto economico deve avere obiettivi in merito, anch\u2019essi economici. Ovviamente gli obiettivi devono essere inseriti a budget e l\u2019assegnazione deve essere esplicita.<\/li>\n
  3. Formulazione interventi di potenziamento. Ogni componente della prima linea deve formulare gli interventi di potenziamento necessari per ottenere gli obiettivi che sono stati assegnati e li deve concordare con il vertice.<\/li>\n
  4. Controllo risultati operativi ed economici. Da quel momento in poi, il vertice deve incontrare singolarmente ogni componente della prima linea per discutere l\u2019avanzamento dei lavori di potenziamento. Negli stessi incontri discuter\u00e0 della performance dell\u2019unit\u00e0 (ossia il grado di raggiungimento degli obiettivi economici). La verifica della performance dovr\u00e0 essere fatta sulla base di report di controllo economico ed operativo che dovranno esistere e dovranno contenere gli indicatori e i driver descrittivi dei fenomeni in oggetto. Questi incontri saranno anche il principale veicolo di gestione della propaganda (ossia, la reiterazione dei principi chiave di ispirazione della condotta aziendale). Il vertice dovr\u00e0 prendere nota (per iscritto) del risultato delle conversazioni e degli ulteriori impegni presi (da riverificare negli incontri successivi) (6).<\/li>\n<\/ol>\n

    Leadership al femminile<\/b><\/p>\n

    La leadership maschile sembra essere caratterizzata dalla dimensione del controllo e da un approccio competitivo, creativa e duttile quella femminile \u00e8 maggiormente segnata dalla sensibilit\u00e0 verso lo sviluppo delle persone (people development<\/i>). Pancia, cuore e testa sono le tre componenti di una leadership<\/i> tutta al femminile; il segreto per puntare la successo \u00e8 quello di integrare a queste tre anche autorevolezza, autorit\u00e0 e un giusto grado di comunicazione. Sono tutti nuovi aspetti della gestione organizzativa declinati al femminile, ma attenzione a procedere scimmiottando i maschi, \u00e8 un errore da evitare perch\u00e9 ogni donna si lasci alle spalle il pregiudizio secondo cui realizzarsi sul lavoro significa imitare gli uomini o essere altrimenti perdente. E possa arrivare ad avere successo, restando se stessa, sviluppando in modo crescente il senso di appartenenza (7). Certamente occorrono poi professionalit\u00e0, autostima, carattere, competenza e possesso della capacit\u00e0 di capire le dinamiche organizzative (8).<\/p>\n

    L\u2019azienda in ogni caso non deve essere mai completamente nelle mani del suo management<\/i>, anche per queste figure, come per tutti gli altri dipendenti, \u00e8 il vertice che deve essere l\u2019ispiratore dei concetti fondanti della cultura e della mission<\/i> aziendale. Non deve prevalere, come a volte accade, lo spirito egoistico che spinge i manager a una gestione volta a privilegiare l\u2019accrescimento del loro potere personale a volte anche a scapito del bene comune d\u2019impresa.<\/p>\n

    Cultura aziendale e gestione delle risorse umane<\/p>\n

    La cultura aziendale pu\u00f2 diventare un potente strumento di gestione delle risorse umane, \u00e8 una pratica che, se ben impostata e condotta \u00e8 capace di riflettere \u201cl\u2019altro\u201d nei suoi bisogni di riconoscimento (in inglese il concetto di riconoscimento viene tradotto con rewarding<\/i>, che significa la capacit\u00e0 di un\u2019organizzazione di adattare le leve motivazionali alla specificit\u00e0 dei bisogni degli individui), \u00e8 necessario continuamente riparametrarsi (9).<\/p>\n

    Le organizzazioni pi\u00f9 evolute siano quelle in grado di garantire il pi\u00f9 alto livello di benessere per i propri dipendenti. Il concetto di benessere \u00e8 chiaramente diverso per ogni individuo che sta in un\u2019organizzazione; per uno benessere significa pi\u00f9 retribuzione, per un altro pi\u00f9 possibilit\u00e0 di formazione e sviluppo, per un altro ancora pi\u00f9 equilibrio fra vita privata e vita lavorativa.<\/p>\n

    Le persone vanno gestite con misure positive e anche negative per quelli che si comportano scorrettamente: l\u2019azienda \u00e8 un organismo vivente, che ha il dovere di riqualificarsi e rinforzarsi in continuazione, per il proprio benessere e quello di chi lavora per lei. In ogni caso una gestione di qualit\u00e0 non pu\u00f2 che essere basata sull\u2019aumento dell\u2019efficacia commerciale, il presidio dei rischi e naturalmente ricerca dell\u2019efficienza. Lavorare sull\u2019efficienza vuol dire identificare tutti i possibili sprechi e tutte le cose che, se organizzate meglio, potrebbero essere fatte con meno risorse (monetarie e non), e metterle a posto, sistematicamente. Per resistere nel tempo \u00e8 fondamentale che tutti siano consci che ci\u00f2 che conta \u00e8 migliorare quanto pi\u00f9 possibile la performance aziendale.<\/p>\n

    Note<\/p>\n

    (1)\u00a0\u00a0 Ruffini R. (2008), Oltre l\u2019impresa. Come la cultura d\u2019azienda genera cambiamento sociale<\/i>, Bruno Mondadori, Milano, \u201c[\u2026] Chi governa aziende reali sa bene come la sua azione di guida debba essere incentrata sulle persone per il bene superiore dell\u2019istituzione, e sa che per far questo deve poter disporre di un ventaglio di conoscenze assai ampie. Molto si \u00e8 lavorato sulla specializzazione, ma forse oggi vi \u00e8 la necessit\u00e0 di dare ai manager schemi teorici di sintesi che consentano loro di guidare con efficacia e responsabilit\u00e0 le proprie aziende. In questo contesto l\u2019economia aziendale, ripartendo dai suoi fondamentali, pu\u00f2 e probabilmente deve riportare a sintesi nuove il problema dell\u2019azienda, tenendo conto anche delle dinamiche manageriali. Si tratta probabilmente di rileggere in chiave moderna concetti gi\u00e0 noti, inglobando nell\u2019analisi economica anche i comportamenti individuali, senza per questo indulgere in temi organizzativi. \u2026. [\u2026] In ogni caso, l\u2019analisi delle relazioni tra economia aziendale e management potr\u00e0 portare a nuove sintesi e rivitalizzare il nucleo centrale della disciplina economico aziendale, rendendola anche pi\u00f9 leggibile all\u2019esterno. Se tale rinnovamento non sar\u00e0 volto al pieno svuotamento della disciplina, in proposito basti solo pensare la forte concorrenza che essa trova in un tema fondamentale come quello della corporate governance<\/i>. […]\u201d.<\/p>\n

    (2)\u00a0\u00a0 Schein E.H. (1990), Cultura d\u2019azienda e leadership. Una prospettiva dinamica<\/i>, Guerini e associati, Milano, \u201c[\u2026] I leader sono consapevoli di alcuni dei meccanismi cui ricorrono per comunicare i loro assunti, lo fanno deliberatamente; in altri casi, non ne sono consapevoli e quei meccanismi non vengono utilizzati intenzionalmente. Pu\u00f2 accadere che la stessa persona si senta in conflitto e che invii messaggi contraddittori. Jones, tra i leader che sono stati descritti nel capitolo precedente, ufficialmente sosteneva la filosofia della delega ma, in pratica, manteneva uno stretto controllo e interveniva frequentemente su questioni secondarie e si sentiva libero di non tener conto della scala gerarchica. Murphy inviava segnali incoerenti che concernevano la semplicit\u00e0 e la complessit\u00e0. Si diceva sempre a favore di strutture semplici che lasciassero trasparire chiaramente i centri di responsabilit\u00e0; il suo stile decisionale comportava, per\u00f2, parecchie complicazioni, in quanto molti manager dovevano far passare le loro proposte di soluzioni attraverso vari comitati. I manager che erano cresciuti all\u2019interno dell\u2019azienda capivano che si potessero volere le due cose contemporaneamente, ma per i nuovi arrivati era difficile accettare cose che sembravano essere evidenti incongruenze. Da un lato Murphy auspicava che ci fosse semplicit\u00e0, chiarezza e una grande cooperazione, ma dall\u2019altro, favoriva sovrapposizioni, ambiguit\u00e0 e concorrenza. I dipendenti accettano e si adattano a messaggi contraddittori perch\u00e9, in un certo senso, ai fondatori, ai proprietari e a coloro che occupano livelli \u2018alti\u2019 nella gerarchia aziendale viene riconosciuto il \u2018diritto\u2019 di essere incoerenti o perch\u00e9 sono, comunque, troppo potenti per essere attaccati. La cultura emergente, quindi, rispecchier\u00e0 non solo gli assunti del leader, ma anche gli adattamenti complessi operati dai dipendenti per gestire l\u2019azienda \u2018malgrado\u2019 il leader o \u2018aggirandolo\u2019. [\u2026]\u201d,<\/p>\n

    (3)\u00a0\u00a0 D\u2019Egidio F. (1990), Il change management<\/i>, FrancoAngeli, Milano. \u201c[..] il cambiamento \u00e8 essenziale, difficile, ma pu\u00f2 anche rappresentare una sfida eccitante. Restituisce la carica, spezza la monotonia e la routine. \u00c8 una forma per esprimere il proprio potenziale e una fonte di energia e d\u2019impulso. Cambiamento \u00e8 sinonimo di crescita. [\u2026]\u201d,<\/p>\n

    (4)\u00a0\u00a0 Magretta J.- Stone N. (2004), Management scientifico: come funziona e perch\u00e9 riguarda tutti<\/i>, Egea, Milano, \u201c[\u2026] La maggior parte delle persone \u00e8 profondamente – e giustamente – contraria a essere gestita. In effetti la vera intuizione \u00e8 che, alla fine, le persone non vanno gestite affatto. Ottengono i risultati migliori coloro che hanno le competenze sufficienti e tengono a quello che fanno tanto da gestirsi da soli [\u2026]\u201d.<\/p>\n

    (5)\u00a0\u00a0 Schein E.H. (1990), Cultura d\u2019azienda e leadership. Una prospettiva dinamica<\/i>, cit., \u201c[\u2026] I pi\u00f9 potenti meccanismi primari per comunicare e imprimere la cultura e per rafforzarla sono: 1) gli elementi ai quali i leader prestano attenzione, quello che valutano e che controllano; ) le reazioni dei leader a incidenti di grande rilevanza e alle crisi dell\u2019azienda; 3) il modo in cui vengono deliberatamente disegnati, insegnati\u00a0 e guidati i ruoli a opera dei leader; 4) i criteri per attribuire premi e status; 5) i criteri di selezione, assunzione, promozione, pensionamento e licenziamento. [\u2026]\u201d.<\/p>\n

    (6)\u00a0\u00a0 Polo Friz D., Sin da piccolo volevo fare il direttore generale<\/i>, 2012, Paperback, www.amazone.com<\/i>, disponibile solo on line.<\/p>\n

    (7)\u00a0\u00a0 Per un approfondimento si veda www.scuoladipaloalto.it.<\/i><\/p>\n

    (8)\u00a0\u00a0 Bombelli M.C. (2012), Alice in business land. <\/i>Diventare leader rimanendo donne<\/i>, Guerini e associati. Un \u201clibretto rosa di sopravvivenza organizzativa\u201d che spiega alle professioniste come affrontare un capo prepotente, un collega maligno o semplicemente il pregiudizio che considera le donne inadatte alla carriera manageriale in quel \u201cPaese delle meraviglie\u201d chiamato mondo del lavoro. (..) nuova gestione dei rapporti aziendali e dell\u2019organizzazione del lavoro che sfruttino le caratteristiche femminili e le differenze di genere, come ad esempio la componente emotiva, a proprio vantaggio. Pur partendo dalla convinzione che uomini e donne abbiano differenti modalit\u00e0 di apprendimento e interpretazione dei contesti imprenditoriali \u201ca vincere la tendenza ad autoescludersi e a intraprendere con decisione un percorso di crescita personale e professionale\u201d.<\/p>\n

    (9)\u00a0\u00a0 \u201c[\u2026] Secondo Simon le caratteristiche degli individui sono sostanzialmente due: la razionalit\u00e0 limitata che li porta a prendere decisioni che non ottimizzano l\u2019interesse del decisore medesimo ma, pi\u00f9 realisticamente, lo soddisfano e la docilit\u00e0, che si sostanzia sull\u2019idea che l\u2019individuo rispetti le regole e sia disponibile a farsi guidare da altri che ne abbiano l\u2019autorit\u00e0. Insomma, l\u2019uomo \u00e8 portato ad osservare le regole in quanto ci\u00f2 \u00e8 generalmente conveniente sia a se stesso sia alla collettivit\u00e0. Docilit\u00e0 significa quindi che gli individui rispondono alle regole in quanto ritengono che esse siano la base per un corretto rapporto di reciprocit\u00e0. Su queste basi osservando \u2018individui reali nelle organizzazioni reali\u2019, Simon individua quattro fenomeni organizzativi: l\u2019autorit\u00e0, la remunerazione, l\u2019identificazione e il coordinamento. L\u2019autorit\u00e0 per Simon si inserisce all\u2019interno del contratto di lavoro, con i suoi ovvi elementi impliciti (che altro non sono che il rinvio della decisione al momento opportuno) ed \u00e8 definita in termini di \u2018zona di accettazione\u2019 entro la quale il dipendente obbedisce agli ordini. Simon nota inoltre che \u2018l\u2019autorit\u00e0 non \u00e8 usata esclusivamente, o principalmente, per ordinare azioni specifiche\u2019 spesso essa \u00e8 usata per definire risultati da raggiungere, principi da applicare, limiti agli obiettivi, ecc. Da qui si evidenzia in generale che affinch\u00e9 un\u2019organizzazione funzioni bene non \u00e8 sufficiente che i dipendenti eseguano alla lettera gli ordini, come se avessimo una fabbrica di robot. Il contratto di lavoro implica che i lavoratori diano contributi che si manifestano anche in spirito di iniziativa nel conseguimento degli obiettivi dell\u2019organizzazione. [\u2026]\u201d, Ruffini R. (2008), Oltre l\u2019impresa. Come la cultura d\u2019azienda genera cambiamento sociale<\/i>, cit.<\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    (di Ivana Colombo) 1. Cercando una definizione Non \u00e8 chiaro cosa definisce un buon leader, esistono moltissime teorie descrittive in proposito, ma una ricetta certa e comprovata non esiste. Per <\/p>\n","protected":false},"author":1377,"featured_media":3761,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":false,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false},"version":2}},"categories":[10,767,1,54],"tags":[744,745,743,396],"class_list":["post-3757","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-rubriche-economiche","category-numero-di-marzo-2014","category-news","category-risorse-umane","tag-comando","tag-coordinamento","tag-effetto-paura","tag-leadership"],"translation":{"provider":"WPGlobus","version":"3.0.2","language":"es","enabled_languages":["it","en","es"],"languages":{"it":{"title":true,"content":true,"excerpt":false},"en":{"title":false,"content":false,"excerpt":false},"es":{"title":false,"content":false,"excerpt":false}}},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/www.economiaediritto.it\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/6305c8716ea964c4d4c052a87931fd1a37c32640.jpg?fit=550%2C367&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p9CRXF-YB","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3757","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1377"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3757"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3757\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4022,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3757\/revisions\/4022"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3761"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3757"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3757"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3757"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}