{"id":3765,"date":"2014-03-01T22:06:56","date_gmt":"2014-03-01T21:06:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=3765"},"modified":"2014-03-04T16:35:59","modified_gmt":"2014-03-04T15:35:59","slug":"la-balanced-scorecard-del-punto-vendita-dallo-store-check-allo-store-equity-assessment","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/la-balanced-scorecard-del-punto-vendita-dallo-store-check-allo-store-equity-assessment\/","title":{"rendered":"La Balanced Scorecard del punto vendita: dallo Store Check allo Store Equity Assessment"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong><\/p>\n

Lo store check<\/i> \u00e8 un processo di analisi qualitativa dei punti vendita, della propria rete e dei competitor<\/i>, in termini di assortimento, display<\/i>, promozioni, prezzi, comunicazione[1]<\/a>.<\/p>\n

Con riferimento ai negozi della propria rete, \u00e8 possibile integrare lo strumento qualitativo dello store check<\/i> con una serie di indicatori quantitativi e di processo allo scopo di costruire una sorta di Scheda di Valutazione Bilanciata (balanced scorecard[2]<\/b><\/a><\/i>) del punto vendita. In questo modo, il focus<\/i> dell\u2019analisi va oltre il semplice \u2018controllo\u2019 del negozio in chiave category<\/i> e assume la dimensione di valutazione della strategia del punto vendita (Store Equity Assessment<\/i>).<\/p>\n

Lo Store Equity Assessment<\/i> (SEA) \u00e8 pertanto uno strumento volto all\u2019analisi e al riposizionamento competitivo di uno o pi\u00f9 punti vendita della rete. L\u2019analisi \u00e8 condotta con riferimento al negozio. Il processo \u00e8 basato sull\u2019integrazione di un set<\/i> di indici economici con una serie di indicatori di servizio al cliente, di processo e, infine, di sviluppo organizzativo. La sintesi di queste metriche \u00e8 un cruscotto (dashboard<\/i>) che consente di valutare il posizionamento strategico del negozio, come indicato nella seguente Figura.<\/p>\n

\"valore\"<\/a><\/p>\n

In particolare, lo strumento sel SEA mutua le quattro prospettive della balanced scorecard <\/i>per adattarle alla logica retail<\/i> attraverso l\u2019utilizzo di un numero limitato e definito di indicatori:<\/p>\n

a) gli indicatori economici (es., margine al metro quadro, fatturato a scaffale, costo del lavoro, ecc.) consentono di individuare i gap<\/i> di performance<\/i> del negozio rispetto alla rete (o meglio, al canale di riferimento all\u2019interno della propria rete vendita) allo scopo di focalizzare l\u2019analisi sulle aree prioritarie di intervento.<\/p>\n

b) Gli indicatori di servizio al cliente consentono di individuare il valore delle relazioni instaurate con i clienti attraverso l\u2019analisi del posizionamento del negozio nella prospettiva del cliente (Store Check<\/i>), sulla base del livello di servizio erogato in termini di ambiente esterno, ambiente interno, layout\/display<\/i>, assortimento, prezzi, personale, comunicazione, servizio casse, (altri servizi)[3]<\/a>.<\/p>\n

c) Gli indicatori di processo mappano la produttivit\u00e0 del negozio e l\u2019efficacia dei processi \u2018interni\u2019 al punto vendita che non sono visibili al cliente finale (es., la valutazione delle Celle per i prodotti freschissimi, la velocit\u00e0 di lavorazione e preparazione delle carni, ecc.) allo scopo di individuare il patrimonio \u2018professionale\u2019 del negozio.<\/p>\n

d) Gli indicatori di sviluppo organizzativo consentono di valutare la capacit\u00e0 del negozio di innovare e gestire processi di cambiamento (ad es., numero di cambiamenti del layout<\/i>, numero di nuovi servizi al cliente introdotti, ore di formazione per i \u00a0dipendenti, ecc.)<\/p>\n

L\u2019eterogeneit\u00e0 degli indicatori di performance<\/i> menzionati scaturisce dalla necessit\u00e0 di analizzare i diversi driver<\/i> delle performance<\/i> del negozio, alla luce del patrimonio di intangible assets<\/i> dello stesso. In altri termini, si ritiene opportuno integrare il controllo degli indicatori quantitativi di performance<\/i> del negozio con la valutazione delle risorse intangibili, ossia con il valore professionale del punto vendita (competenze, talenti, mestieri, valori e stili di gestione), con il valore delle relazioni instaurate con i clienti e, infine, con il patrimonio organizzativo (routine<\/i> organizzative, procedure codificate, ecc.)<\/p>\n

In conclusione, lo strumento dello Store Equity Assessment <\/i>facilita il retailer<\/i> nella gestione di un cambiamento organizzativo basato sul passaggio dal semplice controllo di gestione sulla rete vendita al cosiddetto Performance Management<\/i>, attraverso l\u2019allineamento dei risultati di business<\/i> del negozio con le leve responsabili della creazione di valore (value drivers<\/i>).<\/p>\n


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[1]<\/a> Cfr. Lo store check<\/i> e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014<\/p>\n<\/div>\n

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[2]<\/a> Cfr. The Balanced Scorecard \u2013 Measures that Drive Performance, Harvard Business Review<\/i>, 1992, di R. Kaplan e D. Norton<\/p>\n<\/div>\n

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[3]<\/a> Cfr. Lo store check<\/i> e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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