{"id":5092,"date":"2014-05-01T00:26:06","date_gmt":"2014-04-30T22:26:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5092"},"modified":"2014-05-01T00:26:06","modified_gmt":"2014-04-30T22:26:06","slug":"il-conflitto-in-azienda","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/il-conflitto-in-azienda\/","title":{"rendered":"Il conflitto in azienda"},"content":{"rendered":"

(di Ivana Colombo)<\/strong><\/p>\n

La maggior parte delle persone ha un atteggiamento sfavorevole verso il conflitto perch\u00e9 lo associa a connotazioni dai contorni negativi, ne consegue che l\u2019atteggiamento pi\u00f9 comune consiste nell\u2019evitarlo. Il conflitto \u00e8 un\u2019esperienza quotidiana nella vita organizzativa (e non solo), dove in particolare oltre che negativo \u00e8 considerato disfunzionale.
\nLa gestione del conflitto e della negoziazione come strumento di gestione delle situazioni conflittuali, \u00e8 un ambito di studi che diviene disciplina di studio scientifico in tempi relativamente recenti, all\u2019incirca negli anni \u201950. Le teorie organizzative hanno affrontato il conflitto esclusivamente come una minaccia e compito degli studiosi delle organizzazioni \u00e8 stato principalmente rispondere all\u2019esigenza delle aziende di eliminarlo in quanto ritenuto dannoso. Ma il conflitto \u00e8 un fattore \u201cfisiologico\u201d delle comunit\u00e0 (1) nei contesti sociali e di lavoro. Il problema non \u00e8 tanto eliminare il conflitto quanto imparare a gestirlo in modo costruttivo.
\nE gestito al meglio pu\u00f2 portare addirittura a esiti positivi.<\/p>\n

Le conseguenze negative relative alla soppressione del conflitto<\/span>
\nDivergenze di interessi, ma anche solo di idee o metodi su come gestire un problema, una buona parte dell\u2019attivit\u00e0 dei manager \u00e8 diretta alla risoluzione di conflitti durante la giornata lavorativa. A seconda dello stile di leadership l\u2019intervento va dalla minimizzazione dell\u2019importanza, alla negazione, fino alla soppressione dei conflitti, a volte chiedendo l\u2019acquiescenza dei lavoratori coinvolti, che vengono invitati a sorvolare per evitare tensioni (2). Un manager si trova tutti i giorni a prendere decisioni e nel farlo tocca interessi di parti diverse tra loro e portatrici di interessi diversi che possono confliggere.
\nLa soppressione del conflitto favorisce l\u2019emergere del fenomeno del group-think, ovvero l\u2019atteggiamento di eccessiva coerenza che si sviluppa all\u2019interno di un gruppo con il pensiero dominante, in genere del manager, che porta a non ricercare la soluzione pi\u00f9 efficace, ma ad appoggiare quella che \u00e8 ritenuta dominante. Si sviluppa cos\u00ec un\u2019eccessiva coesione che impedisce di analizzare le questioni in modo sufficientemente critico, necessario a trovare soluzioni efficaci, in favore di una compattezza del gruppo che pu\u00f2 aprire la strada a potenziali errori disastrosi di valutazione (3).
\nVi \u00e8 di pi\u00f9: secondo recenti ricerche sperimentali, dove il conflitto viene costantemente eliminato \u00e8 inferiore la creativit\u00e0. In generale i conflitti possono nascere da:
\n\u2022 Percezioni di una scarsit\u00e0 di beni ritenuti desiderabili
\n\u2022 Idee e credenze, preferenze, bisogni ignorati, non rispettati o disprezzati
\n\u2022 Risorse materiali\/ricompense
\n\u2022 Idee credenze sul compito, sui metodi di lavoro, sui risultati attesi
\n\u2022 Valori
\n\u2022 Sentimenti\/emozioni (mancato riconoscimento reciproco di sentimenti)
\n\u2022 Bisogni (mancata soddisfazione di bisogni personali e\/o lavorativi (4).<\/p>\n

Gli effetti positivi della sollecitazione del conflitto<\/span>
\nLa soddisfazione personale e lavorativa \u00e8 il risultato dell\u2019appagamento dei bisogni di cui ciascuno \u00e8 portatore. Il conflitto nasce quando un lavoratore\/lavoratrice sente che il contenuto del suo lavoro o l\u2019organizzazione (es. stili di leadership, qualit\u00e0 relazioni interne, norme e valori tacitamente condivisi) non appagano i suoi bisogni prevalenti.
\nLa classificazione dei bisogni fondamentali della specie umana sono molteplici e fanno riferimento a beni tangibili (soldi, territorio) e a beni intangibili (riconoscimento, rispetto, status) (5).
\nIl conflitto pu\u00f2 essere sollecitato promuovendo l\u2019aperta espressione di interessi divergenti o vissuti emotivi negativi (frustrazione, rabbia, paura, mancanza di considerazione), facendo emergere le latenti questioni di ostilit\u00e0 e gli atteggiamenti negativi verso la controparte e mettendo in luce le perdite che le parti rischierebbero di subire insabbiando il conflitto. La sollecitazione gestita del conflitto favorisce la comunicazione tra i gruppi e il consenso sugli accordi raggiunti. Promuove la cooperazione all\u2019interno dei gruppo, limita i franchi tiratori e sprona i membri a lavorare con pi\u00f9 impegno, collaborando. Se ben gestito pu\u00f2 portare il gruppo a maturazione liberandolo dalle pastoie dell\u2019antagonismo, producendo valore e crescita per i membri in esso coinvolti, con tendenza all\u2019aumento della produttivit\u00e0 in ambito di applicazione del problem solving. Va sottolineato per\u00f2 che in situazioni routinarie le condizioni di conflitto producono effetti negativi indipendentemente dalle tecniche adottate per gestirlo.<\/p>\n

Norme relative agli errori di comportamento<\/span>
\nLe credenze su come nel gruppo viene gestita una persona che sbaglia coprono una gamma di provvedimenti che vanno dalla ricerca del colpevole, come punirlo, isolarlo, caccia al capro espiatorio non solo per quello che ha fatto ma per quello che \u00e8 (cultura della vergogna, organizzazione in cui chi sbaglia viene punito con la gogna) all\u2019analisi del processo organizzativo: se qualcuno ha sbagliato c\u2019\u00e8 un errore in essere nelle procedure impostate. Alcune persone, maggiormente se in posizione elevata, vivono l\u2019errore come perdita della faccia e non come occasione dalla quale imparare correggendosi. Il conflitto \u00e8 da considerarsi allora una ferita da disinfettare e sulla quale ricostruire con atteggiamento corretto.
\nGestire un conflitto, risolvere un problema, prendere una decisione comporta diversi stili di leadership che secondo gli studiosi sono principalmente tre:
\n\u2022 Democratico, il carico su tutto il gruppo della questione decisionale
\n\u2022 Autoritario, l\u2019accentramento della decisione \u00e8 in capo a una sola persona
\n\u2022 Lassista, delega al gruppo delle decisioni, di fronte al conflitto il leader non prende posizione. Il tipo di messaggio metacomunicato (indipendentemente da quel che dice) legittima implicitamente la possibilit\u00e0 di alzare i toni.
\nIn generale una situazione conflittuale nasce quando viene percepita incompatibilit\u00e0 di interessi come minaccia per il s\u00e9, da una percezione di ritenuta scarsit\u00e0 dei beni, da credenze idee preferenze ignorati, non rispettati o disprezzati. Nel contesto aziendale la scarsit\u00e0 \u00e8 riconducibile a questioni relative a:
\n\u2022 Denaro e qualifiche (aumenti e avanzamenti, disponibili non per tutti): in questi casi \u00e8 meglio non rischiare la stratificazione del rancore che pu\u00f2 tradursi in strascichi comportamentali che rendono il conflitto sempre pi\u00f9 difficile da gestire. La divergenza di interessi nasce dalla percezione di scarsit\u00e0 delle risorse, ma la scarsit\u00e0 \u00e8 spesso frutto delle percezioni delle parti in gioco anche se \u00e8 pur vero che, a parit\u00e0 di condizioni oggettive, le persone in genere si dividono in due macro categorie: quelli che vedono il bicchiere mezzo pieno e quelli che lo vedono mezzo vuoto. Il conflitto in sostanza \u00e8 frutto della rappresentazione mentale delle parti coinvolte, non risponde mai a condizioni oggettive tangibili, ma sempre a una propria interpretazione del conflitto stesso.
\n\u2022 Cultura aziendale, ovvero questioni relative a convinzioni, credenze, valori che si sono sviluppate in azienda e che un gruppo condivide e d\u00e0 per scontato, al punto di insegnarli come l\u2019unica verit\u00e0 ai nuovi assunti. Si \u00e8 sviluppata nel corso del tempo nella storia del gruppo ed \u00e8 stato interiorizzato perch\u00e9 fino a quel momento ha funzionato, modo in cui quel gruppo si rappresenta la realt\u00e0 (Modelli condivisi). Le persone sono composte da attributi sia sociali sia personali, che emergono in funzione del contesto. In ambito aziendale emergono caratteristiche legate a quel particolare ambito contestuale. Vedere s\u00e9 stessi come gruppo significa attribuirsi le caratteristiche di quel gruppo, diventa saliente la parte di s\u00e9 che si attiva in quel contesto, legata a dove ci si trova.
\n\u2022 Percezioni di ingiustizia.<\/p>\n

Le percezioni di ingiustizia<\/span>
\nSecondo alcune teorie motivazionali la percezione di vivere in un\u2019organizzazione ingiusta diminuisce soddisfazione, motivazione e performance. Il conflitto pu\u00f2 nascere se si sviluppano tali percezioni.
\nLa percezione di giustizia organizzativa (6) comprende tre motivazioni:
\n\u2022 Percezione di giustizia distributiva: ovvero la percezione che i ricavi ricevuti non equivalgano ai contributi apportati dal lavoratore
\n\u2022 Percezione di giustizia procedurale: la percezione di equit\u00e0 relativa ai modi con cui l\u2019organizzazione distribuisce tra le risorse e prende le decisioni, ingiustizia percepita quando un attore crede che procedure alternative avrebbero portato a migliori risultati;
\n\u2022 Percezione di giustizia interazionale, in altri termini la percezione che l\u2019organizzazione gestisce i propri collaboratori con rispetto (7).
\nPer capire come si sviluppa un conflitto in un\u2019organizzazione \u00e8 necessario prendere in considerazione anche le caratteristiche strutturali del contesto organizzativo entro cui avviene l\u2019interazione, tenendo conto dei fattori strutturali che influenzano l\u2019emergere di un conflitto intragruppo:
\n\u2022 Struttura del compito (maggiore eterogeneit\u00e0, genere, et\u00e0 titolo di studio)
\n\u2022 Grandezza del gruppo (maggiori dimensioni maggior rischio di conflitto, pi\u00f9 \u00e8 grande pi\u00f9 \u00e8 difficile lo scambio comunicativo faccia a faccia), aumenta il disaccordo e le differenze tra i membri
\n\u2022 Scarsa definizione o assenza di norme chiare e condivise sulle modalit\u00e0 di distribuzione delle risorse aumentano il rischio di conflitto.
\n\u2022 Membri di un gruppo o dei suoi sottogruppi a proposito degli obiettivi, delle funzioni e delle attivit\u00e0 del gruppo.<\/p>\n

Ambiguit\u00e0 di contenuto o di relazione<\/span>
\nQuando non sono chiare le norme da seguire o i comportamenti da mettere in atto aumenta la probabilit\u00e0 di conflitto, in assenza di procedure chiare a cui fare riferimento.
\nOggi in contesti caratterizzati da organizzazioni pi\u00f9 snelle (cd. lean organization), dove alcuni livelli gerarchici sono stati sfoltiti per aumentare la capacit\u00e0 di risposta delle imprese al mercato, si manifesta pi\u00f9 di frequente l\u2019incertezza decisionale, in presenza di decisioni prese tra pari cui \u00e8 affidata la gestione delle controversie; aumentare la chiarezza delle procedure (8) pu\u00f2 aiutare a ridurre la sensazione di attacco (ferita narcisistica), mentre uno stile di leadership lassista aumenta l\u2019aggressivit\u00e0 tra collaboratori. In ambito di Risorse Umane i cambiamenti sono in genere portati avanti a piccolissimi passi; in contesti dove le persone non si riuniscono pu\u00f2 essere utile anche solo istituire dei momenti di incontro: pu\u00f2 essere fruttuoso anche se difficilmente misurabile in termini di ROI. Infine in contesti dove sono legittimati linguaggio sboccati o violenti che legittimano il gossip o l\u2019insulto pu\u00f2 intensificare l\u2019escalation della situazione conflittuale.<\/p>\n

Superare il conflitto<\/span>
\nMolti modelli di Risorse Umane, soprattutto i pi\u00f9 recenti, invitano ad adottare uno stile gestionale partecipativo, perch\u00e9 aiuta a far emergere i conflitti latenti (fra le persone, i reparti, i gruppi, i livelli gestionali), consente di gestire i conflitti sul nascere, mantenendoli sul piano della divergenza di interessi anzich\u00e9 rischiare lo sviluppo di una conflittualit\u00e0 stratificata basata sul rancore. \u00c8 facile che le parti coinvolte arrivino a inquadrare le questioni attraverso un gioco a somma zero (ogni parte pu\u00f2 guadagnare solo a spese dell\u2019altra), ma la composizione delle controversie \u00e8 gestita pi\u00f9 costruttivamente attraverso la pratica del problem solving, che prescrive di superare il concetto conflittuale sul lavoro e dare spazio alla partecipazione responsabile, attraverso lo sforzo immaginativo di ricomporre le controversie utilizzando soluzioni integrative che siano in grado di soddisfare tutte le parti in conflitto quanto pi\u00f9 sia possibile (9).<\/p>\n

Note<\/span><\/p>\n

(1) Arielli-Scotto (2003), Conflitti e mediazione, Bruno Mondadori, Milano, \u201c[\u2026] L\u2019idea del conflitto come principio della realt\u00e0, come forza positiva e motore delle cose, risale alle origini del pensiero filosofico. \u2018Occorre sapere che il conflitto [polemon] \u00e8 comune, che il contrasto \u00e8 giustizia, e che tutte le cose accadono secondo contrasto e necessit\u00e0\u2019 afferma Eraclito (544-483 a.C.) nel frammento 80, e che in ci\u00f2 che \u2018discorda\u2019 sta \u2018l\u2019armonia pi\u00f9 bella\u2019(fr.8). Al contrario un altro filosofo presocratico, Anassimandro (VI secolo a.C.), vedeva nella separazione e nella lotta tra gli elementi un momento negativo e d\u2019ingiustizia. Il conflitto come guerra, e di conseguenza nella sua accezione negativa, sar\u00e0 inoltre un\u2019affermazione che s\u2019imporr\u00e0 con il primo pensiero cristiano (bellere semper est illicitum), in quanto opposto al principio dell\u2019armonia e dell\u2019amore universale. La riflessione sul conflitto \u00e8 legata perlopi\u00f9 alla dimensione politica, che si concentra in prevalenza sui modi di regolazione e controllo del conflitto interno, ovvero del disordine istituzionale (per esempio la guerra civile), e che potremmo distinguere dal conflitto esterno, vale a dire la guerra tra sovrani, tra stati. L\u2019idea della conflittualit\u00e0 come elemento intrinseco alla politica nasce con la democrazia ateniese nel V secolo a.C. e con l\u2019idea dell\u2019incontro-scontro di opinioni. Sono soprattutto i sofisti a valorizzare un\u2019idea conflittuale di politica, in particolare per mezzo della parola, sulla base della convinzione che non esiste una verit\u00e0 assoluta, ma che questa \u00e8 solo il prodotto di sconfitte e trionfi argomentativi. [\u2026]\u201d.
\n(2) Rumiati R.-Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello Cortina Editore, Milano, \u201cLa tendenza a sopprimere i conflitti pu\u00f2 essere dovuta ad una scarsa sensazione di autoefficacia nel gestirli, alla paura di ritorsioni, all\u2019urgenza di prendere una decisione \u2018produttiva\u2019, al timore di perdere efficienza, alla paura di mettersi troppo in gioco ecc.\u201d.
\n(3) La soppressione del conflitto, quando prende la forma di pressione per ottenere una forza di lavoro omogenea e per zittire le minoranze dissidenti, riduce la creativit\u00e0 e l\u2019innovazione ed inibisce l\u2019individualit\u00e0 e l\u2019indipendenza. Rumiati Pietroni (De Dreu, De Vries, 1993), Van De Vliert, Euwema e Huismans (1995), dimostrano che l\u2019evitamento del conflitto ha un\u2019influenza negativa sulle relazioni interpersonali, a volta addirittura peggiore del comportamento di dominio e di contesa. Inoltre la soppressione del conflitto favorisce nel lungo periodo l\u2019emergere di escalation conflittuali (Hocker, Wilmot, 1991). In sintesi, la soppressione del conflitto riduce la creativit\u00e0 individuale e di gruppo, abbassa la qualit\u00e0 delle decisioni collettive, limita lo sviluppo e l\u2019innovazione, danneggia la comunicazione e le relazioni.
\n(4) De Dreu 2010, Le scienze cognitive e la gestione dei conflitti.
\n(5) La pi\u00f9 conosciuta \u00e8 la piramide di Maslow, un elenco di bisogni che teorizza che una volta soddisfatti quelli primari, si fanno strada bisogni pi\u00f9 sofisticati. Considerando contributi pi\u00f9 recenti (Williams, 1997) \u00e8 possibile identificare alcuni bisogni prevalenti, tra loro collegati:
\n– bisogno di controllo\/padronanza, \u00e8 un bisogno di autodeterminazione che passa attraverso la possibilit\u00e0 di vere discrezionalit\u00e0 decisionale contro la sua totale mancanza (coercizione);
\n– bisogno di appartenenza, ovvero l bisogno di avere legami significativi con altri che offrono approvazione, riconoscimento, la cui soddisfazione contribuisce a formare il senso di identit\u00e0 personale;
\n– bisogno di autostima, il bisogno fondamentale di avere una visione positiva di s\u00e9, di sentirsi persone di valore, qualunque sia il proprio campo di \u201cspecializzazione\u201d che ciascuno porta con s\u00e9;
\n– bisogno di vivere un\u2019esistenza significativa, trovare senso e significato in ci\u00f2 che si fa e si vive.
\n(6) Le pi\u00f9 importanti norme generali di giustizia distributiva sono 3 (cd. \u201cthe big three\u201d). La prima \u00e8 la norma dell\u2019\u2018equit\u00e0\u2019, che afferma che le risorse devono venire distribuite secondo il criterio del merito, (chi ha pi\u00f9 contribuito, pi\u00f9 deve ricevere). La seconda \u00e8 la norma della \u2018uguaglianza\u2019, che sancisce che le risorse devono essere distribuite in modo uguale tra le parti indipendentemente dal loro contributo. Infine, la terza \u00e8 la norma della \u2018necessit\u00e0\u2019, secondo la quale le risorse devono essere distribuite in base al bisogno delle parti (chi \u00e8 pi\u00f9 in difficolt\u00e0, pi\u00f9 riceve).\u201d Rumiati-Pietroni, La negoziazione, cit.
\n(7) Si vedano le Teorie sulla percezione di giustizia Adams, 1963, Greenberg 1987, in particolare il Ciclo Percezione di ingiustizia-Paura di perdere parti importanti di s\u00e9-Rabbia\/rancore-Avvio di azioni volte a ridurre senso di privazione.
\n(8) In proposito si veda il modello di gestione del personale di EON all\u2019interno dell\u2019azienda, in www.eon.energia.com.
\n(9) Per favorire lo sviluppo di una cultura della gestione costruttiva delle divergenze si segnala il Seminario Formaper per le aziende, previsto per il 7-8 maggio 2014, \u201cGestire i conflitti attraverso la negoziazione\u201d www.formaper.it.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(di Ivana Colombo) La maggior parte delle persone ha un atteggiamento sfavorevole verso il conflitto perch\u00e9 lo associa a connotazioni dai contorni negativi, ne consegue che l\u2019atteggiamento pi\u00f9 comune consiste <\/p>\n","protected":false},"author":1377,"featured_media":5138,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":false,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false},"version":2}},"categories":[10,5,869,1,54],"tags":[115,883,884],"class_list":["post-5092","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-rubriche-economiche","category-fascicoli","category-numero-di-maggio-2014","category-news","category-risorse-umane","tag-azienda","tag-conflitto","tag-conseguenze"],"translation":{"provider":"WPGlobus","version":"3.0.2","language":"es","enabled_languages":["it","en","es"],"languages":{"it":{"title":true,"content":true,"excerpt":false},"en":{"title":false,"content":false,"excerpt":false},"es":{"title":false,"content":false,"excerpt":false}}},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/www.economiaediritto.it\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/1360662_61612758.jpg?fit=4288%2C2848&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p9CRXF-1k8","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5092","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1377"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5092"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5092\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5139,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5092\/revisions\/5139"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5138"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5092"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5092"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5092"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}