{"id":5118,"date":"2014-05-01T00:34:25","date_gmt":"2014-04-30T22:34:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5118"},"modified":"2014-05-01T00:34:25","modified_gmt":"2014-04-30T22:34:25","slug":"strategie-per-linternazionalizzazione-tre-modelli-a-confronto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/strategie-per-linternazionalizzazione-tre-modelli-a-confronto\/","title":{"rendered":"Strategie per l’internazionalizzazione: tre modelli a confronto"},"content":{"rendered":"

(di Sabrina Polato)<\/strong><\/p>\n

Con il numero di Maggio introduciamo una serie di approfondimenti volti ad analizzare pi\u00f9 da vicino i diversi aspetti che devono essere affrontati da un\u2019azienda intenzionata ad avviare un processo di internazionalizzazione (indipendentemente dal mercato estero target e dal settore di appartenenza).<\/p>\n

Infatti, \u00e8 fondamentale partire da un assioma semplice, ma non scontato: l\u2019espansione all\u2019estero rappresenta una reale opportunit\u00e0 per l\u2019azienda, se e solo se l\u2019azienda \u00e8 in grado di valutare a priori quali vantaggi e svantaggi comporta il progetto di internazionalizzazione che intende perseguire e quali criticit\u00e0 possono emergere nel corso delle diverse fasi di realizzazione del progetto.<\/p>\n

Il primo aspetto che \u00e8 necessario esaminare \u00e8 la scelta della corretta STRATEGIA<\/strong>.<\/p>\n

Una strategia d\u2019internazionalizzazione pu\u00f2 essere definita \u201ccorretta\u201d nel momento in cui risponde a due requisiti di fondo, la competitivit\u00e0<\/em><\/strong> e la coerenza<\/em><\/strong>. La strategia deve cio\u00e8 essere competitiva<\/strong>, in termini di vantaggio competitivo ottenuto, ma al tempo stesso deve essere formulata in modo coerente<\/strong> rispetto alle specifiche esigenze e caratteristiche dell\u2019azienda.<\/p>\n

Un principio importante da tenere in considerazione per l\u2019individuazione della strategia pi\u00f9 corretta \u00e8 quindi quello che non esiste un\u2019unica strategia uguale per tutti, ma esistono diverse strategie. Inoltre, anche all\u2019interno di ogni singola azienda non si potr\u00e0 mai perseguire e pianificare sempre e solo la medesima strategia. Ogni azienda cio\u00e8 non potr\u00e0 mai avere un\u2019unica strategia, ma avr\u00e0 tante strategie quante sono le Aree Strategiche d\u2019affari<\/em><\/strong> dell\u2019impresa, dove per Area Strategica d\u2019Affari (ASA<\/strong>) si intende un sottoinsieme dell\u2019impresa coincidente con un business specifico. Ogni ASA<\/strong> \u00e8 costituita da una particolare combinazione prodotto-mercato-tecnologia<\/em><\/strong>, configuratesi come un’unit\u00e0 di sintesi e responsabilit\u00e0 reddituale, con una struttura economica propria e con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche del suo campo competitivo. In sintesi, ogni azienda che operi in aree strategiche d’affari diverse si rivolger\u00e0 a mercati e clienti diversi per ciascuna delle proprie ASA<\/strong>. La differenza tra una ASA e l\u2019altra \u00e8 data quindi dalla tipologia dei clienti fruitori: tutti coloro che sono all\u2019interno di una ASA<\/strong> hanno lo stesso comportamento omogeneo e si distinguono da quelli che sono all\u2019interno di un\u2019altra ASA<\/strong>.<\/p>\n

Per poter realizzare una strategia internazionale corretta e di successo sar\u00e0 quindi necessario:<\/p>\n

– individuare quali sono le ASA;<\/p>\n

– individuare l\u2019ASA o le ASA pi\u00f9 strategiche su cui focalizzare il business;<\/p>\n

– capire se l\u2019internazionalizzazione \u00e8 una discriminante per il successo della o delle ASA pi\u00f9 strategiche;<\/p>\n

– individuare il mercato obiettivo, ovvero l\u2019area geografica trasversale all\u2019interno della quale trovo lo stesso comportamento omogeneo della clientela;<\/p>\n

– individuare il fattore critico di successo dominante che permetta all\u2019azienda di ottenere un vantaggio competitivo raro, unico, inimitabile per ogni ASA strategica, per ogni mercato obiettivo considerato.<\/p>\n

COME INDIVIDUARE UNA ASA STRATEGICA<\/strong><\/p>\n

Uno degli strumenti pi\u00f9 utilizzati \u00e8 la matrice del portafoglio ASA (detta anche matrice del portafoglio Prodotti) di Boston Consulting Group che permette di classificare le diverse aree di attivit\u00e0 di un\u2019impresa.<\/p>\n

\"bcg<\/a><\/p>\n

I parametri utilizzati per la classificazione sono:<\/p>\n