{"id":5598,"date":"2014-10-01T00:38:13","date_gmt":"2014-09-30T22:38:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5598"},"modified":"2014-10-01T00:38:13","modified_gmt":"2014-09-30T22:38:13","slug":"valutare-il-potenziale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/valutare-il-potenziale\/","title":{"rendered":"Valutare il potenziale"},"content":{"rendered":"

(di Ivana Colombo)<\/strong><\/p>\n

Capita di frequente che persone accuratamente selezionate sulla base delle loro attitudini e preparazioni tecnico-formative presentino una riuscita limitata nello svolgere il loro lavoro, o comunque non in linea con le aspettative generate dal loro curriculum.<\/p>\n

Come mai persone spesso accuratamente scelte, si rivelano poi deludenti rispetto al ruolo per il quale sono state selezionate? Una prima risposta generica a questo interrogativo \u00e8 che la gestione delle risorse umane continua a essere considerata, perlomeno in Italia, come qualcosa da trattare a livello formale, pi\u00f9 per seguire mode che vengono dall\u2019estero che per vera necessit\u00e0 organizzativa.<\/p>\n

Spesso si seguono criteri che sono stati superati dalla realt\u00e0 della vita, reale e aziendale, e ci si ostina a voler perseguire obiettivi che altrove si sono rivelati best practice<\/em> anche quando non aderiscono per nulla al contesto aziendale in oggetto. Non sembra per\u00f2 congruente gestire il personale attraverso pratiche che altrove sono gi\u00e0 considerate obsolete, con metodi nati e utilizzati anni, se non decenni, addietro.<\/p>\n

Dal momento che \u00e8 molto difficile stabilire a priori le capacit\u00e0 e le potenzialit\u00e0 di un individuo, i selezionatori seguono degli standard di selezione le cui griglie sono poi spesso costruite secondo schemi provenienti dall\u2019estero e quindi adatti a realt\u00e0 diverse, oltre che gi\u00e0 superate concettualmente.<\/p>\n

Il che pu\u00f2 rivelarsi rigido in ingresso, ma \u00e8 soprattutto rispetto al proprio interno che le imprese devono porre il focus<\/em> sul fatto che la gestione delle risorse umane dovrebbe cercare di anticipare il sorgere dei problemi e delle difficolt\u00e0 nell\u2019organizzazione e non correre ai ripari quando le situazioni sono ormai problematiche: la gestione deve essere corrente e impostata secondo reali criteri di necessit\u00e0 funzionali.<\/p>\n

Probabilmente \u00e8 proprio nella scarsa disponibilit\u00e0 o flessibilit\u00e0 mentale che un\u2019azienda si autocondanna a una mancata, incompleta, inadeguata e comunque insufficiente gestione delle risorse umane, proprie o da acquisire.<\/p>\n

RU: una gestione contraddittoria<\/span><\/p>\n

Le risorse umane sono diventate strategiche per il successo delle organizzazioni che si trovano a operare nell\u2019ambito internazionale. Sia che si tratti di manager top<\/em> o middle<\/em>, sia di lavoratori professionali, diventa centrale il concetto di competenze, inteso nel senso di capacit\u00e0 acquisite, ma anche di capacit\u00e0 acquisibili.<\/p>\n

Ci sono elementi portatori di valore, ancorch\u00e9 acerbi o in divenire, il cui sviluppo, progettato e valorizzato, pu\u00f2 proficuamente condurre all\u2019ottimizzazione delle possibilit\u00e0 realizzative di competenze, massimizzando la soddisfazione dell\u2019organizzazione, evitando errori frustranti per ambo le parti (1).<\/p>\n

La valutazione del potenziale comporta criticit\u00e0 per risolvere le quali occorre porsi in un\u2019ottica di ampio raggio che spazia dall\u2019oggettivit\u00e0 alla soggettivit\u00e0, quando si tratta di riconoscere il talento, di qualsiasi genere, di una persona. Come fare per impiantare o rivedere le modalit\u00e0 di valutazione delle capacit\u00e0 acquisite o acquisibili? La valutazione del potenziale si articola nella proiezione dei risultati conseguibili, strumento analitico indispensabile per la valutazione dei risultati.<\/p>\n

Come fare per utilizzare al meglio le qualit\u00e0 delle risorse e nel modo pi\u00f9 profittevole?<\/p>\n

La valutazione del potenziale riguardala persona a 360 gradi, cercando di definire cosa la persona potr\u00e0 fare, cogliendo l\u2019esistenza e l\u2019ampiezza delle possibilit\u00e0 (2).<\/p>\n

Quali caratteristiche definiscono il potenziale di una persona?<\/p>\n

Per gestire al meglio il processo di valutazione \u00e8 necessario valutare in primis<\/em> le attitudini, personali e professionali, che possono mettere in grado un individuo di svolgere funzioni diverse dall\u2019attuale e definire di quali competenze e profili professionali devono essere dotati i lavoratori per rispondere alle sfide strategiche di domani: Il primo passo \u00e8 stabilire, senza clientelarismi, se le risorse sono gi\u00e0 presenti nell\u2019ambito organizzativo o siano da cercare all\u2019esterno.<\/p>\n

\u00c8 nella realt\u00e0 del lavoro che ci si scontra con i problemi delle motivazioni e delle aspettative individuali connesse all\u2019assunzione e gestione del ruolo professionale. L\u2019obiettivo \u00e8 ridurre al minimo lo spreco aziendale della produttivit\u00e0 del singolo accompagnando in modo stimolante lo sviluppo dei valori dell\u2019identit\u00e0 personale in quella professionale, in caso contrario l\u2019organizzazione aziendale andr\u00e0 soggetta a una consistente perdita di capacit\u00e0 lavorative potenziali, ma anche prestazionali (3).<\/p>\n

Occorre stabilire se le persone sono in grado di sostenere e supportare le linee decisionali stabilite, se ci sono gli strumenti per comprenderle e portare avanti i cambiamenti strategici che si prospettano all\u2019organizzazione. \u00c8 certamente un\u2019attivit\u00e0 da svolgere in modo oculato e mirato a provvedere ai fabbisogni organizzativi di breve-medio periodo (2-5 anni) valorizzando il patrimonio umano attraverso lo sviluppo delle loro capacit\u00e0, analizzando le modalit\u00e0 di affrontare e risolvere i problemi, di produrre risultati e di gestire i rapporti (4).<\/p>\n

Perdita della motivazione<\/span><\/p>\n

Per evitarlo \u00e8 necessario tornare a criteri meritocratici che diano impulso alla motivazione e al coinvolgimento dei lavoratori negli obiettivi aziendali di qualunque portata siano. Fondamentale in questo senso osteggiare la politica degli yes men\/women (fenomeno di rinnovata emersione, pi\u00f9 preoccupante ancora quando messo in pratica da gestionali donna che ricalcano comportamenti aziendali di comportamento \u201cmaschile\u201d, indice di mancanza di originalit\u00e0 e scarsa capacit\u00e0 di vero sviluppo) (5).<\/p>\n

Le specifiche motivazioni e i bisogni lavorativi, i ruoli professionali, la formazione scolastica del lavoratore si integrano con il livello culturale e il clima dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

La monetizzazione indiscriminata delle prestazioni<\/span><\/p>\n

In che modo pu\u00f2 essere motivante un premio in denaro per una persona in cerca di aggiornamento professionale o di opportunit\u00e0 di crescita? Non sempre e non costantemente le persone lavorano in prospettiva di un premio o di un aumento retributivo: anche sa fa certamente comodo, alla lunga saranno vissuti come sempre meno premianti o quantomeno meno soddisfacenti.<\/p>\n

I rischi maggiori che portano a dispersione della corretta valutazione del potenziale possono essere identificati come di seguito riassunti:<\/p>\n

– essere ancorati a gruppi di appartenenza o a uno o pi\u00f9 gruppi esterni alla stessa;<\/p>\n

– aziendalismo contrapposto al professionismo;<\/p>\n

– non essere in grado di stabilire un continuum<\/em> tra sapere, saper fare, saper essere, strettamente intrecciato all\u2019asse demotivazione\/dequalificazione professionale;<\/p>\n

– non corretta gestione dell\u2019innovazione tecnologica e del grado di apprendimento da parte dei gruppi di lavoro interessati;<\/p>\n

– mancato livello di vicinanza tra valori aziendali e valori personali;<\/p>\n

– incoerenza tra valori dichiarati e valori praticati in azienda.<\/p>\n

Riguardo quest\u2019ultimo punto nelle grandi imprese pu\u00f2 capitare che si sviluppi una differenza tra quel che il board<\/em> progetta e quello che il management fa, a causa del timore di questi di perdere potere sui propri collaboratori e conseguentemente sulla propria posizione nella linea gerarchica (6). Ci\u00f2 a scapito di una reale revisione delle posizioni che sia proficua sia per l\u2019impresa sia per i dipendenti (7).<\/p>\n

Si tratter\u00e0 di assumersi il ruolo fondamentale della funzione della gestione delle Risorse Umane, identificabile nella produzione di valori, norme e cultura di impresa che siano chiari, precisi e concordanti, coerenti con l\u2019impostazione decisa, capaci al contempo di inglobare e sviluppare una pratica del lavoro che non si limiti a essere disciplinare nei confronti delle persone, che conduca verso una gestione differenziata delle Risorse Umane.<\/p>\n

Note<\/span><\/p>\n

(1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La valutazione del personale si riferisce al sistema operativo dell\u2019azienda che esprime per ciascun lavoratore un giudizio sul rendimento e le caratteristiche professionali relativamente al presente, periodicamente e secondo criteri omogenei. Normalmente \u00e8 incentrata su un metodo noto come quello \u201cdelle 3P\u201d: valutazione delle posizioni; – valutazione delle prestazioni; – valutazione del potenziale. La valutazione del potenziale si riferisce alle possibilit\u00e0 di utilizzo futuro della risorsa, in particolar modo relativamente alle capacit\u00e0 presenti potenzialmente, ma ancora inespresse.<\/p>\n

(2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u201cI principali vantaggi per l\u2019azienda sono: – monitoraggio accurato della situazione delle risorse umane; – uniformit\u00e0 e possibilit\u00e0 di confrontare i criteri di giudizio espressi; – individuazione di nuovi obiettivi per il futuro; – lettura facilitata delle condizioni per disegnare Piani Formativi Aziendali. L\u2019impresa oggi si orienta in modo pi\u00f9 efficace verso gli obiettivi se \u00e8 in grado di individuare in parallelo i percorsi di crescita degli individui che risultino sempre pi\u00f9 in linea con la mission<\/em> aziendale. Tale individuazione \u00e8 resa possibile da un esame specifico che permette di indirizzare il potenziale delle risorse umane nella direzione indicata dalla politica di sviluppo dell\u2019organizzazione.\u201d. www.ifoamanagement.it<\/em>.<\/p>\n

(3)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Rotondi M.G. (2006): \u201cLa valutazione del potenziale offre benefici alle aziende poich\u00e9 mette al riparo da scelte sbagliate sulle persone, ma, contemporaneamente, offre benefici alle persone stesse\u201d, Ipsoa, Milano, p. 14.<\/p>\n

(4)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019indagine sul capitale intangibile presente in azienda prevede: l\u2019analisi accurata di risorse, ruoli ricoperti e clima aziendale, la valutazione delle prestazioni e del potenziale delle risorse presenti o di futuro inserimento, la formulazione di piani di carriera e la formazione del personale.<\/p>\n

(5)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Severgnini B., La 27esima ora<\/em>, Corriere della sera on line,<\/em> 17 luglio 2014; \u201c\u00abMad Women\u00bb, donne arrabbiate. Perch\u00e9 dovreste esserlo. Non lo dico per altruismo, per furbizia, per cavalleria o perch\u00e9 sostenere il contrario sarebbe rischioso. Lo dico per egoismo: il che, se volete, \u00e8 molto maschile. Rinunciare alle donne, in qualsiasi ambiente, vuol dire rinunciare all\u2019empatia, al realismo, alla fantasia. Voi lavorate duro e sapete cosa volete. Ma inseguite – con crescente successo, certo – un modello maschile. Orari maschili, agende maschili, viaggi maschili, carriere maschili: quasi incompatibili con la famiglia e i figli, se non a prezzo di enormi sacrifici personali. Anzi: di eroismi. Conosco Marta Dass\u00f9 da tempo, nel 2005 ho recensito sul Corriere della Sera il suo libro \u00abMondo Privato\u00bb – titolo non casuale – dove descrive, con un sorriso, queste sfide e queste difficolt\u00e0. Marta ce l\u2019ha fatta: ma anche lei costituisce un\u2019eccezione. [\u2026] So che siete salite in alto con fatica. So che vi sto chiedendo di scalare una montagna e, insieme, di piegarla alle vostre necessit\u00e0: un compito impossibile, direbbe un alpinista. E questo \u00e8 ancora niente, perch\u00e9 vi aspetta un impegno ancora pi\u00f9 arduo: cambiare la testa di noi uomini. Questa sar\u00e0 la vera impresa, credetemi.\u201d<\/p>\n

(6)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Recentemente il capo HR di Google ha dichiarato in ambito ufficiale, che \u201c[\u2026] \u2026. Non serve tutta questa universit\u00e0 e anche quando c\u2019\u00e8, la competenza formale non corrisponde alle competenze che servono realmente sul lavoro. La meritocrazia all\u2019estero non dipende tutta dalla laurea, ma da un insieme di competenze\u201d, che in Italia non sono tutte da buttare, mentre in Usa si chiede se si \u00e8 fatta un\u2019universit\u00e0 di serie a o di serie B.<\/p>\n

(7)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Si veda Convegno del 20 giugno 2013 sulla Valorizzazione del personale durante il quale \u00e8 stato ribadito che \u201cquello che conta \u00e8 il rigore esecutivo di ogni prassi\u2026\u201d.<\/p>\n

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