{"id":5977,"date":"2015-02-01T00:54:09","date_gmt":"2015-01-31T23:54:09","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=5977"},"modified":"2015-02-01T00:54:09","modified_gmt":"2015-01-31T23:54:09","slug":"luso-dello-store-check-per-le-aziende-di-produzione-industriale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/luso-dello-store-check-per-le-aziende-di-produzione-industriale\/","title":{"rendered":"L\u2019uso dello store check per le aziende di produzione industriale"},"content":{"rendered":"

(di Alessio Abbate)<\/strong><\/p>\n

Lo store check[1]<\/strong><\/a><\/em> \u00e8 uno strumento utile al marketing<\/em> dell\u2019azienda di produzione per monitorare il posizionamento del marchio nella rete distributiva, allo scopo di aumentere il livello di soddisfazione e di fedelt\u00e0 dei propri clienti. Lo strumento permette, infatti, di classificare i punti vendita della rete in termini di valore dello store<\/em> per il cliente finale e capacit\u00e0 del cliente retail<\/em> di veicolare adeguatamente il marchio in termini di percenzione da parte del cliente finale come touch point<\/em> del brand<\/em>. In questo senso, lo store check<\/em> permette di integrare la valutazione dei distributori, normalmente basata su aspetti quantitativi (es., fatturati e margini) con aspetti qualitativi di tipo customer based<\/em>.<\/p>\n

Consideriamo due esempi per un\u2019azienda che opera nell\u2019elettronica di consumo con la marca \u2018X\u2019.<\/p>\n

Esempio 1. Cliente retail<\/em> con un buon livello di fatturato in acquisto per la marca X, in quanto dedica al brand<\/em> X un\u2019elevata display share<\/em>. Si presenta al cliente finale come potenziale \u201ctouch point<\/em> di X\u201d (per l\u2019assortimento sbilanciato verso la marca, la presenza isole dedicate al brand<\/em>, e un elevato livello di comunicazione per il brand<\/em> X), ma utilizza attrezzature obsolete, ha personale con scarsa competenza tecnica e un servizio post vendita inefficiente. Il cliente retail<\/em> avr\u00e0 probabilmente una \u2018valutazione\u2019 scarsa da parte del cliente finale e, inevitabilmente, far\u00e0 demarketing<\/em> al marchio X. Il cliente retail<\/em> otterrr\u00e0 tuttavia una valutazione buona da parte dell\u2019azienda di produzione della marca X in termini di economics<\/em> e azioni di marketing<\/em>, a causa del buon livello di fatturato in acquisto e dell\u2019elevata richiesta di materiale POP legato alla marca X.<\/p>\n

Esempio 2. Cliente retail<\/em> con un modesto livello di fatturato in acquisto per la marca X, in quanto dedica al brand<\/em> X una scarsa display share<\/em>. Non si presenta al cliente finale come \u201ctouch point<\/em> di X\u201d (per l\u2019assortimento sbilanciato verso altri marchi, l\u2019assenza di isole dedicate al brand<\/em>, e un limitato livello di comunicazione per il brand<\/em> X), ma utilizza attrezzature innovative, ha personale con elevata competenza tecnica e un servizio post vendita molto efficiente. Il cliente retail<\/em> avr\u00e0 probabilmente una \u2018valutazione\u2019 ottima da parte del cliente finale ma, inevitabilmente, questo valore per il cliente finale non sar\u00e0 associato al marchio X, essendo poco penetrato nel sistema d\u2019offerta del retailer<\/em>. Il cliente retail<\/em> otterrr\u00e0, tuttavia, una valutazione scarsa da parte dell\u2019azienda di produzione della marca X in termini di economics<\/em> e azioni di marketing<\/em>, a causa del limitato livello di fatturato in acquisto e della scarsa richiesta di materiale POP legato alla marca X.<\/p>\n

Nell\u2019Esempio 1, le azioni da sviluppare verso il cliente retail<\/em> riguardano principalmente la formazione, l\u2019adeguamento delle attrezzature e il supporto al post vendita.<\/p>\n

Nell\u2019Esempio 2 le azioni da sviluppare verso il cliente retail<\/em> riguardano essenzialmente l\u2019incentivo a diventare un touch point<\/em> della marca X e ad aumentare di conseguenza anche le performance<\/em> economiche.<\/p>\n

Un sistema di reporting <\/em>dell\u2019azienda basato esclusivamente su performance<\/em> economiche non pu\u00f2 fornire al marketing<\/em> dell\u2019azienda di produzione questa tipologia di insight<\/em>: occorre poter \u2018osservare\u2019 il punto vendita dalla sede dell\u2019azienda per fornire simili valutazioni. Lo store check<\/em> costituisce pertanto un potente tool<\/em> per il Sales<\/em> delle aziende di produzione industriale nelle visite ai distributori, poich\u00e9 permette alla sede centrale dell\u2019azeinda (marketing<\/em>) di \u2018osservare la coerenza del brand<\/em> rispetto al posizionamento del punto vendita\u2019.<\/p>\n

Sotto il profilo tecnico, lo store check<\/em> per le aziende di produzione industriale deve essere costruito a partire da una scheda di valutazione qualitativa. La scheda di store check<\/em> consente di valutare il posizionamento del cliente retail<\/em> sulla base di otto variabili rilevanti per il cliente finale, come mostrato nella seguente Figura, che fa riferimento al mercato degli pneumatici (per cui i distributori sono tre gommisti).<\/p>\n

\"Fig1\"<\/a><\/p>\n

Le otto variabili oggetto di valutazione seguono un ideale percorso di un ipotetico cliente dal momento in cui sta per entrare nel punto vendita a quando esce dal negozio. I valori finali in base ai quali \u00e8 costruito il reticolo di posizionamento sono ottenuti a partire dai giudizi attribuiti dal Sales <\/em>dell\u2019azienda di produzione. Questi giudizi sono ponderati in base a pesi inizialmente definiti con il marketing<\/em> dell\u2019azienda. L\u2019esempio raffigura tre punti vendita, uno dei quali (verde) presenta valutazioni superiori agli altri (blu e viola) rispetto a tutte le variabili oggetto di analisi, ad eccezione della leva \u2018pre-visita\u2019 per la quale il gommista \u2018viola\u2019 ha la medesima valutazione del gommista \u2018verde\u2019: il valore attribuito a ciascun item<\/em> cresce infatti spostandosi dal centro del grafico verso gli estremi.<\/p>\n

Le valutazioni quantitative (economics<\/em>) e quelle qualitative (Store Check<\/em>) confluiscono in una matrice di clusterizzazione dei distributori, come mostrato nella seguente Figura, dove in orizzontale \u00e8 misurato il valore del cliente retail<\/em> (e quindi dei relativi negozi) per il cliente finale e in verticale il valore \u2018economico\u2019 del negozio per l\u2019azienda di produzione.<\/p>\n

\"Fig2\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Note<\/span><\/p>\n

[1]<\/a> Cfr. Lo store check<\/em> e la valutazione qualitativa del punto vendita, di Alessio Abbate, economiaediritto.it N.2, Febbraio 2014<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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