{"id":6043,"date":"2015-03-01T00:17:07","date_gmt":"2015-02-28T23:17:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.economiaediritto.it\/?p=6043"},"modified":"2015-03-01T00:36:24","modified_gmt":"2015-02-28T23:36:24","slug":"crisis-communication-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.economiaediritto.it\/es\/crisis-communication-management\/","title":{"rendered":"Crisis Communication Management"},"content":{"rendered":"

(di Pietro Pavone)<\/strong><\/p>\n

L\u2019impresa, come un individuo, non pu\u00f2 non comunicare.<\/p>\n

N\u00e9 pu\u00f2 farne a meno nei momenti pi\u00f9 delicati della sua esistenza, come nel caso di una crisi aziendale.<\/p>\n

Si dimostrer\u00e0 che la comunicazione in situazioni di crisi acquisisce ulteriori elementi di significativit\u00e0.<\/p>\n

Pi\u00f9 volte, in precedenti Numeri della presente Rubrica, si \u00e8 fatto giustamente cenno all\u2019esigenza di una gestione economico-aziendale della crisi che sappia andare oltre la classica impostazione giuridica che se ne propone.<\/p>\n

A ben vedere, anche una gestione della crisi con particolare riferimento all\u2019aspetto comunicativo (crisis communication management<\/em>) \u00e8 largamente auspicabile, soprattutto nei moderni mercati, nei quali la percezione della realt\u00e0 diviene spesso pi\u00f9 importante della realt\u00e0 stessa.<\/p>\n

Occorre, in sostanza, impedire che gli sforzi che hanno reso possibile la creazione di una forte immagine aziendale vengano resi vani dal perdurare di situazioni emergenziali mal gestite.<\/p>\n

Quando si parla di corporate image<\/em> si fa riferimento ad un costrutto percettivo che si forma nella mente del potenziale consumatore e che \u2013 pertanto \u2013 sfugge ad un pieno governo da parte dell\u2019impresa. In letteratura si parla comunemente di Total Corporate Communication<\/em> per intendere l\u2019agire comunicativo delle moderne organizzazioni, le quali comunicano semplicemente perch\u00e9 esistono. Ci\u00f2 vuol dire che l\u2019impresa trasmette continuamente messaggi, anche in modo pi\u00f9 o meno inconsapevole, attraverso ci\u00f2 che mostra (si pensi al layout<\/em> delle attrezzature, la configurazione del punto vendita, il visual<\/em> design<\/em>), ci\u00f2 che produce (gli elevati livelli di competitivit\u00e0 tra imprese hanno indotto le stesse a differenziare la propria offerta anche attraverso la leva del packaging<\/em>), ci\u00f2 che promuove, nonch\u00e9 ci\u00f2 che di essa viene percepito sia dal ristretto target<\/em> di riferimento che dalla pi\u00f9 generica platea degli opinion leader<\/em>.<\/p>\n

Nella stessa ottica, non si pu\u00f2 mancare di osservare che anche la reticenza, l\u2019inerzia e \u2013 non da ultimo \u2013 il silenzio acquisiscono precise valenze comunicative, costituendo concetti che ben si prestano ad essere riempiti di significato dal pubblico che osserva e\/o interagisce con l\u2019azienda.<\/p>\n

Per questa serie di motivi, diventa \u2013 oggi pi\u00f9 che mai \u2013 particolarmente importante per l\u2019impresa governare i flussi comunicativi (sia interni che esterni all\u2019organizzazione) preoccupandosi di controllare che sia sempre garantito il giusto allineamento tra valori professati e azioni realizzate.<\/p>\n

Infatti, la divergenza tra l\u2019impresa che comunica e l\u2019impresa che agisce \u00e8 una contraddizione facile preda dell\u2019opinione pubblica, essendo alquanto evidente che, in questi casi, ad essere percepito non \u00e8 ci\u00f2 che si predica ma ci\u00f2 che poi viene realizzato (comportamento socialmente responsabile, lo stile direzionale del management<\/em> ecc).<\/p>\n

Le considerazioni sinora svolte trovano nella crisi d\u2019impresa valido campo di applicazione.<\/p>\n

Diverse sono le definizioni di crisi aziendale che sono state proposte nel tempo; ma ai fini che qui rilevano si intende metterne in luce soprattutto due aspetti, che paiono caratterizzare ogni crisi d\u2019impresa: eccezionalit\u00e0 dell\u2019evento critico e visibilit\u00e0 dello stesso e dei suoi effetti all\u2019esterno dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Eccezionalit\u00e0 dell\u2019evento critico significa, oltretutto, imprevedibilit\u00e0 del suo manifestarsi. La prevedibilit\u00e0 di una crisi dipende, molte volte, dalla natura della crisi stessa: mentre un evento catastrofico (es. allagamento del magazzino) \u00e8 difficilmente prevedibile, altre volte \u00e8 possibile intervenire monitorando gli alert<\/em>, che fungono da veri e propri segnali d\u2019allarme per il management<\/em>.<\/p>\n

Il crisis management<\/em> \u00e8 proprio quell\u2019insieme di attivit\u00e0 di risposta alle crisi traumatiche che comprendono le fasi di previsione e di gestione concomitante ed ex post<\/em> della crisi e dei suoi effetti.<\/p>\n

Prima della crisi \u00e8 buona norma effettuare un\u2019attenta analisi delle diverse aree generatrici di valore, al fine di individuare e monitorare quelle pi\u00f9 a rischio. \u00c8 in questa fase che si predispongono i piani di crisi necessari per ridurre il livello di improvvisazione durante il manifestarsi dell\u2019emergenza (\u00e8 un dato che la crisi, nel mentre della sua esplosione, \u201cstressa\u201d le capacit\u00e0 comunicative e di gestione di qualunque organizzazione).<\/p>\n

Durante la crisi si forma l\u2019unit\u00e0 di crisis management <\/em>(crisis team<\/em>), incaricata di dare attuazione ai piani sapientemente elaborati in precedenza. Attivando i piani di crisi l\u2019impresa pu\u00f2 contenere gli effetti negativi sull\u2019immagine e sulla fiducia instaurata con i diversi stakeholders<\/em>. L\u2019organizzazione deve innanzitutto indagare sulla natura della crisi, sulle aree direttamente coinvolte, sulle responsabilit\u00e0 e l\u2019entit\u00e0 dei danni, nonch\u00e9 individuare i pubblici interessati alla percezione della crisi.<\/p>\n

La comunicazione per operare come valido supporto deve essere immediata e completa (al fine di evitare la diffusione di notizie da altre fonti che potrebbero aggravare la situazione), centralizzata (allo scopo di assicurare coerenza nella diffusione delle informazioni: si \u00e8 soliti nominare un portavoce, unica persona autorizzata a rilasciare informazioni), aggiornata costantemente (per informare i pubblici dello stato di avanzamento delle azioni intraprese contro la crisi) e trasparente (ossia non finalizzata a minimizzare; se necessario deve contenere anche l\u2019ammissione di responsabilit\u00e0).<\/p>\n

A evento critico placato, invece, si controllano i risultati conseguiti e si fa in modo di implementare un procedimento di apprendimento per il futuro che possa agevolare la previsione e la gestione di eventi critici analoghi.<\/p>\n

Appare, dunque, evidente che la comunicazione assurge a fattore decisivo per la corretta gestione di una crisi.<\/p>\n

Spesso la capacit\u00e0 di prevedere le criticit\u00e0 permette di evitarle. Gli sforzi vanno profusi, anzitutto, in questa direzione. Quando la crisi, invece, non sembra derivare da momentanei squilibri economico-finanziari superabili con collaudati processi di risanamento, occorre fare leva sulle capacit\u00e0 di crisis management<\/em>.<\/p>\n

Si \u00e8 visto, tuttavia, come anche un evento per sua definizione negativo, quale una crisi aziendale, possa costituire, se ben governata, un\u2019opportunit\u00e0 da cogliere, consentendo di immagazzinare l\u2019esperienza vissuta per la gestione di crisi future, di consolidare il senso di appartenenza e la corporate reputation<\/em> e di liberare, dal cambiamento, nuove energie a servizio di una rinnovata distintivit\u00e0 aziendale.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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