(di Ivana Colombo)
1. Nuove opportunità professionali
L’outplacement nell’ambito delle risorse umane è quell’attività che si occupa di accompagnare le persone in uscita lavorativa da un’azienda nella ricerca di nuove opportunità professionali.
Con il termine outplacement si intende un programma di ricollocazione professionale che un datore di lavoro decide di prevedere quando si trova a dover ridurre l’organico.
Si tratta di un’attività ad hoc in cui consulenti specializzati aiutano le persone a utilizzare tutti gli strumenti possibili per trovare un altro lavoro, dalla stesura del curriculum alla preparazione del colloquio, all’individuazione delle aziende cui mandare la propria candidatura.
Se l’azienda decide di contattare una società specializzata in outplacement (non è obbligata a farlo) i dipendenti entreranno in un percorso della durata di circa 8 mesi, durante i quali apprenderanno a valorizzare le proprie potenzialità, ma soprattutto a superare il traumatico impatto del licenziamento.
Il servizio di outplacement in Italia è regolato dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali quale attività di supporto alla ricollocazione professionale. L’attività è effettuata su specifico incarico dell’azienda presso cui la persona è assunta e dalla quale sta per essere licenziata o posta in cassa integrazione o in mobilità ed è finalizzata alla ricollocazione di lavoratori nel mercato del lavoro.
Outplacement è un termine di derivazione inglese importato dagli Stati Uniti dove è stato coniato intorno agli anni ‘60. Questo istituto è approdato in Italia verso la metà degli anni ‘80, per trovare in seguito codificazione ufficiale nel D.Lgs. n. 276/2003, come “attività di supporto alla ricollocazione professionale”. Nello stesso provvedimento legislativo hanno trovato codificazione le Società di Outplacement, identificate come Agenzie per il Lavoro secondo la tipologia d) del suddetto decreto legislativo.
In Italia, a differenza del resto d’Europa, l’outplacement è visto ancora come un fenomeno “innovativo”, ma in crescente diffusione: ad aiutare l’espansione di questo istituto ha contribuito la crisi economica globale, che ha costretto molte aziende ad effettuare tagli al personale. Il ricorso a società di outplacement per favorire la riqualificazione professionale ha determinato un aumento del fatturato del settore di circa il 30%.
2. Per le aziende: alcuni importanti vantaggi
Questa soluzione potrà essere prevista in aggiunta al pacchetto delle condizioni d’uscita già concordato con il dipendente, fatto che potrebbe risultare essere una valida alternativa ai costi che deriverebbero dalla monetizzazione degli accordi di separazione, il cui processo consensuale, tra datore di lavoro e dipendente in uscita, rende più semplice e positivo il distacco, attenuando almeno in parte le reazioni emotive del personale che rimane in azienda, con conseguenti vantaggi per anche sul piano dell’immagine aziendale.
Non da ultimo la soluzione outplacement consente all’azienda di separarsi al momento opportuno dal dipendente, evitando per quanto possibile il diffondersi di ulteriore negatività, sempre costosa e nociva all’immagine aziendale (1) e all’ambiente di lavoro. Analogamente l’outplacement collettivo (2) consente all’azienda di progettare i processi organizzativi, permettendo agli eventuali esuberi di personale di andare verso il mercato, favorendone la ricollocazione.
3. Per le risorse umane in uscita: rilanciare la propria collocazione lavorativa
Le risorse umane sono gioco forza coinvolte nell’evoluzione in atto durante una crisi che pretende, prima di tutto un cambiamento culturale nel pensare alla ricerca/conservazione del posto di lavoro.
L’outplacement si propone come soluzione concreta, per arrivare a proporsi in modo positivo al mercato del lavoro in un momento difficile sia personalmente sia sul mercato del lavoro. Questo processo aiuta a cambiare ottica sul proprio obiettivo: ci si allontanerà dall’idea di posto fisso, per iniziare a vedere la mobilità come strumento attraverso il quale migliorare la propria posizione professionale (3).
Abilità e competenze sono gli elementi che contribuiscono a motivare e a consolidare il rapporto di collaborazione con l’azienda. Orientamento ai risultati e flessibilità al cambiamento sono fattori determinanti per la propria crescita professionale. Attraverso l’esperienza dell’outplacement sarà possibile arrivare alla professione più adatta alla propria personalità ed esperienza: questo perché il percorso svolto presso le società di outplacement è impostato al fine di raggiungere una maggiore consapevolezza di sé, delle proprie capacità e aspirazioni professionali e personali. L’elaborazione di un nuovo progetto professionale permetterà di riproporsi al mercato in modo realistico e mirato, anche grazie ad un percorso di riqualificazione professionale che potrà anche essere portato a termine con l’obiettivo di colmare le eventuali lacune tecnico-professionali individuate, o ampliando di quanto basta le competenze specifiche del soggetto per renderle fruibili in più aziende.
Avvalendosi delle conoscenze acquisite tramite una specifica formazione relativa alla propria presentazione e autopromozione sul mercato del lavoro; il candidato dovrà personalmente attivarsi per individuare l’attività e la professione che più gli si addicono, arrivando alla progettazione e allo svolgimento di una vera e propria azione auto-propagandistica (4).
L’intervento dei professionisti della ricollocazione propone innanzitutto un cambiamento culturale, ponendo il problema in un’ottica e positiva e costruttiva, attraverso la quale il dipendente arriva a valutare il proprio valore, prendendo in esame non tanto il suo attuale impiego, ma la sua prossima impiegabilità sul mercato del lavoro. L’obiettivo finale è la riallocazione della risorsa umana, attraverso il sostegno e l’accompagnamento nel progetto professionale.
Le società di outplacement non partecipano alla fase della estromissione del dipendente dall’Azienda e nemmeno al suo collocamento in un’altra azienda. Forniscono al candidato loro affidato un’ampia consulenza, svolgendo al suo fianco un lavoro approfondito di analisi, aiutandolo a individuare le proprie aree di riqualificazione e fornendo tutte le informazioni utili a consentirgli un reinserimento nel mondo del lavoro.
Lo schema base su cui si fonda l’intervento prevede in pratica di:
1. affidare al dipendente un ruolo attivo (non lasciare una risorsa inutilizzata e ferma, ma fare in modo che si orienti verso sbocchi di mercato attinenti alle sue caratteristiche e aspirazioni)
2. supportare la sua azione con aiuti finalizzati (supporti logistici, metodologici, psicologici, ecc.) a carico dell’azienda, tramite organizzazioni specializzate.
La ricollocazione professionale rappresenta una soluzione utile per tutte le componenti del sistema:
1. per la persona, che si ricolloca partecipando attivamente all’operazione
2. per l’azienda, che chiude un rapporto in modo più disteso, costi compresi
3. la comunità, che non sostiene costi di assistenza, ma si ritrova una risorsa nuovamente disponibile.
L’outplacement o ricollocamento può essere un valido strumento, un istituto che potrebbe avere degli sviluppi interessanti in un prossimo futuro, a patto di farlo conoscere meglio e di spingere soprattutto le aziende ad adottarlo. Gli effetti potrebbero essere positivi per tutti gli attori coinvolti: lavoratori, imprenditori, sindacati e politici. È necessario evidentemente un cambio di mentalità e una nuova cultura del lavoro che potrebbe col tempo portare anche allo sviluppo di una nuova etica.
Il posto fisso nel tempo non esisterà praticamente più, a detta dei maggiori esperti del lavoro. Ci saranno sempre più persone che offriranno la propria professionalità e le proprie competenze a diversi committenti.
L’outplacement potrebbe diventare il primo passo per cambiare, lo strumento ideale per accompagnare i dipendenti in esubero verso il mercato del lavoro, per ritrovare stimoli e soprattutto spendibilità e dignità professionale, operazione sempre più difficile in tempi di crisi, superata la quale in ogni caso il lavoro (e il suo mercato) non sarà mai più lo stesso.
Note
(1) Per ulteriori approfondimenti si veda www.aiso-outplacement.it.
(2) È in uscita in questi giorni per Libri Este editore, Milano il volume dal titolo L’Outplacement Collettivo in Italia. Il libro affronta l’argomento dell’Outplacement Collettivo in Italia, sul quale si è scritto fino ad oggi molto poco. Gli autori Teresa Maggiore (laica, è tra i consulenti italiani che per primi hanno sviluppato il servizio di Outplacement in Italia (1986) e la sua professionalità è certificata dall’Institute of Career Certification International (ICCI) come “Career Management Fellow”) e Maurizio Carucci (cattolico, è giornalista economico dell’Avvenite), sviluppano il tema in tre parti:
1° Parte – La storia dell’Outplacement Collettivo in Italia – In questa parte vengono ricordati grossi progetti privati e affrontati nel dettaglio i casi delle chiusure degli stabilimenti dell’Italsider di Genova Campi e dell’Italsider di Napoli Bagnoli (1988/1990), corredati dalle interviste a testimoni dell’epoca: Angelo Massa (Segretario Generale UIL Liguria), Massimo Consolini (Direttore Centrale Risorse Umane Italsider/ILVA), Crescenzio Sepe (Arcivescovo di Napoli) e Mons. Molinari (responsabile dei cappellani del lavoro genovesi).
2° Parte – La Metodologia – In questa parte viene illustrato il servizio di Outplacement Collettivo con il dettaglio tecnico delle tre macro-fasi: la fase di costruzione del Progetto, la fase di attivazione del Progetto e la fase di lancio dell’Attività.
3° Parte – Il supporto alla ricollocazione professionale nel Pubblico – Nella 1° e 2° Parte si dimostra che nel privato la metodologia dell’Outplacement Collettivo, se applicata correttamente, porta a risultati di ricollocazione vicini al 80%. In questa parte si cerca di dimostrare che, quando nei capitolati dei Bandi è riconosciuta economicamente la fase dello scouting e viene incentivata con bonus la ricollocazione numerica dei disoccupati in carico, e quando a svolgere l’attività sono prevalentemente Agenzie per il Lavoro autorizzate dal Ministero all’Attività di Supporto alla Ricollocazione Professionale, le percentuali di ricollocazione di alzano quasi al livello delle attività di Outplacement Collettivo nel privato. Vengono così riportati stralci dei documenti conclusivi di tre progetti piuttosto diversi fra loro che coprono una periodo che va dal 2002 al 2008. I progetti scelti si svolsero in tre province di regioni diverse (Liguria, Toscana e Piemonte) ed erano mirati a tipologie eterogenee di popolazione assistita. In ognuno dei progetti, durante il periodo previsto dal singolo Bando, furono ricollocati oltre il 60% delle persone assistite. Anche in questa parte l’illustrazione dei progetti è corredata dalle interviste ai tre Assessori provinciali alle Politiche del lavoro (Donatella Ramello, Anna Romei e Domenico Priora) che approvarono i Progetti nella logica di supportare le crisi occupazionali dei territori che amministra.
(3) Carucci M., Cazzola G., Tiraboschi M.(2010), L’outplacement. Cambiare per ricominciare, Collana HRCommunity, Franco Angeli, Milano.
(4) Boccato A., Serra A., Boerchi D., Chersul D., Lusvarghi G., (2010) Outplacement. Psicosociologia della riqualificazione e del ricollocamento professionale, Piccin, Padova.
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(di Ivana Colombo)
La maggior parte delle persone ha un atteggiamento sfavorevole verso il conflitto perché lo associa a connotazioni dai contorni negativi, ne consegue che l’atteggiamento più comune consiste nell’evitarlo. Il conflitto è un’esperienza quotidiana nella vita organizzativa (e non solo), dove in particolare oltre che negativo è considerato disfunzionale.
La gestione del conflitto e della negoziazione come strumento di gestione delle situazioni conflittuali, è un ambito di studi che diviene disciplina di studio scientifico in tempi relativamente recenti, all’incirca negli anni ’50. Le teorie organizzative hanno affrontato il conflitto esclusivamente come una minaccia e compito degli studiosi delle organizzazioni è stato principalmente rispondere all’esigenza delle aziende di eliminarlo in quanto ritenuto dannoso. Ma il conflitto è un fattore “fisiologico” delle comunità (1) nei contesti sociali e di lavoro. Il problema non è tanto eliminare il conflitto quanto imparare a gestirlo in modo costruttivo.
E gestito al meglio può portare addirittura a esiti positivi.
Le conseguenze negative relative alla soppressione del conflitto
Divergenze di interessi, ma anche solo di idee o metodi su come gestire un problema, una buona parte dell’attività dei manager è diretta alla risoluzione di conflitti durante la giornata lavorativa. A seconda dello stile di leadership l’intervento va dalla minimizzazione dell’importanza, alla negazione, fino alla soppressione dei conflitti, a volte chiedendo l’acquiescenza dei lavoratori coinvolti, che vengono invitati a sorvolare per evitare tensioni (2). Un manager si trova tutti i giorni a prendere decisioni e nel farlo tocca interessi di parti diverse tra loro e portatrici di interessi diversi che possono confliggere.
La soppressione del conflitto favorisce l’emergere del fenomeno del group-think, ovvero l’atteggiamento di eccessiva coerenza che si sviluppa all’interno di un gruppo con il pensiero dominante, in genere del manager, che porta a non ricercare la soluzione più efficace, ma ad appoggiare quella che è ritenuta dominante. Si sviluppa così un’eccessiva coesione che impedisce di analizzare le questioni in modo sufficientemente critico, necessario a trovare soluzioni efficaci, in favore di una compattezza del gruppo che può aprire la strada a potenziali errori disastrosi di valutazione (3).
Vi è di più: secondo recenti ricerche sperimentali, dove il conflitto viene costantemente eliminato è inferiore la creatività. In generale i conflitti possono nascere da:
• Percezioni di una scarsità di beni ritenuti desiderabili
• Idee e credenze, preferenze, bisogni ignorati, non rispettati o disprezzati
• Risorse materiali/ricompense
• Idee credenze sul compito, sui metodi di lavoro, sui risultati attesi
• Valori
• Sentimenti/emozioni (mancato riconoscimento reciproco di sentimenti)
• Bisogni (mancata soddisfazione di bisogni personali e/o lavorativi (4).
Gli effetti positivi della sollecitazione del conflitto
La soddisfazione personale e lavorativa è il risultato dell’appagamento dei bisogni di cui ciascuno è portatore. Il conflitto nasce quando un lavoratore/lavoratrice sente che il contenuto del suo lavoro o l’organizzazione (es. stili di leadership, qualità relazioni interne, norme e valori tacitamente condivisi) non appagano i suoi bisogni prevalenti.
La classificazione dei bisogni fondamentali della specie umana sono molteplici e fanno riferimento a beni tangibili (soldi, territorio) e a beni intangibili (riconoscimento, rispetto, status) (5).
Il conflitto può essere sollecitato promuovendo l’aperta espressione di interessi divergenti o vissuti emotivi negativi (frustrazione, rabbia, paura, mancanza di considerazione), facendo emergere le latenti questioni di ostilità e gli atteggiamenti negativi verso la controparte e mettendo in luce le perdite che le parti rischierebbero di subire insabbiando il conflitto. La sollecitazione gestita del conflitto favorisce la comunicazione tra i gruppi e il consenso sugli accordi raggiunti. Promuove la cooperazione all’interno dei gruppo, limita i franchi tiratori e sprona i membri a lavorare con più impegno, collaborando. Se ben gestito può portare il gruppo a maturazione liberandolo dalle pastoie dell’antagonismo, producendo valore e crescita per i membri in esso coinvolti, con tendenza all’aumento della produttività in ambito di applicazione del problem solving. Va sottolineato però che in situazioni routinarie le condizioni di conflitto producono effetti negativi indipendentemente dalle tecniche adottate per gestirlo.
Norme relative agli errori di comportamento
Le credenze su come nel gruppo viene gestita una persona che sbaglia coprono una gamma di provvedimenti che vanno dalla ricerca del colpevole, come punirlo, isolarlo, caccia al capro espiatorio non solo per quello che ha fatto ma per quello che è (cultura della vergogna, organizzazione in cui chi sbaglia viene punito con la gogna) all’analisi del processo organizzativo: se qualcuno ha sbagliato c’è un errore in essere nelle procedure impostate. Alcune persone, maggiormente se in posizione elevata, vivono l’errore come perdita della faccia e non come occasione dalla quale imparare correggendosi. Il conflitto è da considerarsi allora una ferita da disinfettare e sulla quale ricostruire con atteggiamento corretto.
Gestire un conflitto, risolvere un problema, prendere una decisione comporta diversi stili di leadership che secondo gli studiosi sono principalmente tre:
• Democratico, il carico su tutto il gruppo della questione decisionale
• Autoritario, l’accentramento della decisione è in capo a una sola persona
• Lassista, delega al gruppo delle decisioni, di fronte al conflitto il leader non prende posizione. Il tipo di messaggio metacomunicato (indipendentemente da quel che dice) legittima implicitamente la possibilità di alzare i toni.
In generale una situazione conflittuale nasce quando viene percepita incompatibilità di interessi come minaccia per il sé, da una percezione di ritenuta scarsità dei beni, da credenze idee preferenze ignorati, non rispettati o disprezzati. Nel contesto aziendale la scarsità è riconducibile a questioni relative a:
• Denaro e qualifiche (aumenti e avanzamenti, disponibili non per tutti): in questi casi è meglio non rischiare la stratificazione del rancore che può tradursi in strascichi comportamentali che rendono il conflitto sempre più difficile da gestire. La divergenza di interessi nasce dalla percezione di scarsità delle risorse, ma la scarsità è spesso frutto delle percezioni delle parti in gioco anche se è pur vero che, a parità di condizioni oggettive, le persone in genere si dividono in due macro categorie: quelli che vedono il bicchiere mezzo pieno e quelli che lo vedono mezzo vuoto. Il conflitto in sostanza è frutto della rappresentazione mentale delle parti coinvolte, non risponde mai a condizioni oggettive tangibili, ma sempre a una propria interpretazione del conflitto stesso.
• Cultura aziendale, ovvero questioni relative a convinzioni, credenze, valori che si sono sviluppate in azienda e che un gruppo condivide e dà per scontato, al punto di insegnarli come l’unica verità ai nuovi assunti. Si è sviluppata nel corso del tempo nella storia del gruppo ed è stato interiorizzato perché fino a quel momento ha funzionato, modo in cui quel gruppo si rappresenta la realtà (Modelli condivisi). Le persone sono composte da attributi sia sociali sia personali, che emergono in funzione del contesto. In ambito aziendale emergono caratteristiche legate a quel particolare ambito contestuale. Vedere sé stessi come gruppo significa attribuirsi le caratteristiche di quel gruppo, diventa saliente la parte di sé che si attiva in quel contesto, legata a dove ci si trova.
• Percezioni di ingiustizia.
Le percezioni di ingiustizia
Secondo alcune teorie motivazionali la percezione di vivere in un’organizzazione ingiusta diminuisce soddisfazione, motivazione e performance. Il conflitto può nascere se si sviluppano tali percezioni.
La percezione di giustizia organizzativa (6) comprende tre motivazioni:
• Percezione di giustizia distributiva: ovvero la percezione che i ricavi ricevuti non equivalgano ai contributi apportati dal lavoratore
• Percezione di giustizia procedurale: la percezione di equità relativa ai modi con cui l’organizzazione distribuisce tra le risorse e prende le decisioni, ingiustizia percepita quando un attore crede che procedure alternative avrebbero portato a migliori risultati;
• Percezione di giustizia interazionale, in altri termini la percezione che l’organizzazione gestisce i propri collaboratori con rispetto (7).
Per capire come si sviluppa un conflitto in un’organizzazione è necessario prendere in considerazione anche le caratteristiche strutturali del contesto organizzativo entro cui avviene l’interazione, tenendo conto dei fattori strutturali che influenzano l’emergere di un conflitto intragruppo:
• Struttura del compito (maggiore eterogeneità, genere, età titolo di studio)
• Grandezza del gruppo (maggiori dimensioni maggior rischio di conflitto, più è grande più è difficile lo scambio comunicativo faccia a faccia), aumenta il disaccordo e le differenze tra i membri
• Scarsa definizione o assenza di norme chiare e condivise sulle modalità di distribuzione delle risorse aumentano il rischio di conflitto.
• Membri di un gruppo o dei suoi sottogruppi a proposito degli obiettivi, delle funzioni e delle attività del gruppo.
Ambiguità di contenuto o di relazione
Quando non sono chiare le norme da seguire o i comportamenti da mettere in atto aumenta la probabilità di conflitto, in assenza di procedure chiare a cui fare riferimento.
Oggi in contesti caratterizzati da organizzazioni più snelle (cd. lean organization), dove alcuni livelli gerarchici sono stati sfoltiti per aumentare la capacità di risposta delle imprese al mercato, si manifesta più di frequente l’incertezza decisionale, in presenza di decisioni prese tra pari cui è affidata la gestione delle controversie; aumentare la chiarezza delle procedure (8) può aiutare a ridurre la sensazione di attacco (ferita narcisistica), mentre uno stile di leadership lassista aumenta l’aggressività tra collaboratori. In ambito di Risorse Umane i cambiamenti sono in genere portati avanti a piccolissimi passi; in contesti dove le persone non si riuniscono può essere utile anche solo istituire dei momenti di incontro: può essere fruttuoso anche se difficilmente misurabile in termini di ROI. Infine in contesti dove sono legittimati linguaggio sboccati o violenti che legittimano il gossip o l’insulto può intensificare l’escalation della situazione conflittuale.
Superare il conflitto
Molti modelli di Risorse Umane, soprattutto i più recenti, invitano ad adottare uno stile gestionale partecipativo, perché aiuta a far emergere i conflitti latenti (fra le persone, i reparti, i gruppi, i livelli gestionali), consente di gestire i conflitti sul nascere, mantenendoli sul piano della divergenza di interessi anziché rischiare lo sviluppo di una conflittualità stratificata basata sul rancore. È facile che le parti coinvolte arrivino a inquadrare le questioni attraverso un gioco a somma zero (ogni parte può guadagnare solo a spese dell’altra), ma la composizione delle controversie è gestita più costruttivamente attraverso la pratica del problem solving, che prescrive di superare il concetto conflittuale sul lavoro e dare spazio alla partecipazione responsabile, attraverso lo sforzo immaginativo di ricomporre le controversie utilizzando soluzioni integrative che siano in grado di soddisfare tutte le parti in conflitto quanto più sia possibile (9).
Note
(1) Arielli-Scotto (2003), Conflitti e mediazione, Bruno Mondadori, Milano, “[…] L’idea del conflitto come principio della realtà, come forza positiva e motore delle cose, risale alle origini del pensiero filosofico. ‘Occorre sapere che il conflitto [polemon] è comune, che il contrasto è giustizia, e che tutte le cose accadono secondo contrasto e necessità’ afferma Eraclito (544-483 a.C.) nel frammento 80, e che in ciò che ‘discorda’ sta ‘l’armonia più bella’(fr.8). Al contrario un altro filosofo presocratico, Anassimandro (VI secolo a.C.), vedeva nella separazione e nella lotta tra gli elementi un momento negativo e d’ingiustizia. Il conflitto come guerra, e di conseguenza nella sua accezione negativa, sarà inoltre un’affermazione che s’imporrà con il primo pensiero cristiano (bellere semper est illicitum), in quanto opposto al principio dell’armonia e dell’amore universale. La riflessione sul conflitto è legata perlopiù alla dimensione politica, che si concentra in prevalenza sui modi di regolazione e controllo del conflitto interno, ovvero del disordine istituzionale (per esempio la guerra civile), e che potremmo distinguere dal conflitto esterno, vale a dire la guerra tra sovrani, tra stati. L’idea della conflittualità come elemento intrinseco alla politica nasce con la democrazia ateniese nel V secolo a.C. e con l’idea dell’incontro-scontro di opinioni. Sono soprattutto i sofisti a valorizzare un’idea conflittuale di politica, in particolare per mezzo della parola, sulla base della convinzione che non esiste una verità assoluta, ma che questa è solo il prodotto di sconfitte e trionfi argomentativi. […]”.
(2) Rumiati R.-Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello Cortina Editore, Milano, “La tendenza a sopprimere i conflitti può essere dovuta ad una scarsa sensazione di autoefficacia nel gestirli, alla paura di ritorsioni, all’urgenza di prendere una decisione ‘produttiva’, al timore di perdere efficienza, alla paura di mettersi troppo in gioco ecc.”.
(3) La soppressione del conflitto, quando prende la forma di pressione per ottenere una forza di lavoro omogenea e per zittire le minoranze dissidenti, riduce la creatività e l’innovazione ed inibisce l’individualità e l’indipendenza. Rumiati Pietroni (De Dreu, De Vries, 1993), Van De Vliert, Euwema e Huismans (1995), dimostrano che l’evitamento del conflitto ha un’influenza negativa sulle relazioni interpersonali, a volta addirittura peggiore del comportamento di dominio e di contesa. Inoltre la soppressione del conflitto favorisce nel lungo periodo l’emergere di escalation conflittuali (Hocker, Wilmot, 1991). In sintesi, la soppressione del conflitto riduce la creatività individuale e di gruppo, abbassa la qualità delle decisioni collettive, limita lo sviluppo e l’innovazione, danneggia la comunicazione e le relazioni.
(4) De Dreu 2010, Le scienze cognitive e la gestione dei conflitti.
(5) La più conosciuta è la piramide di Maslow, un elenco di bisogni che teorizza che una volta soddisfatti quelli primari, si fanno strada bisogni più sofisticati. Considerando contributi più recenti (Williams, 1997) è possibile identificare alcuni bisogni prevalenti, tra loro collegati:
– bisogno di controllo/padronanza, è un bisogno di autodeterminazione che passa attraverso la possibilità di vere discrezionalità decisionale contro la sua totale mancanza (coercizione);
– bisogno di appartenenza, ovvero l bisogno di avere legami significativi con altri che offrono approvazione, riconoscimento, la cui soddisfazione contribuisce a formare il senso di identità personale;
– bisogno di autostima, il bisogno fondamentale di avere una visione positiva di sé, di sentirsi persone di valore, qualunque sia il proprio campo di “specializzazione” che ciascuno porta con sé;
– bisogno di vivere un’esistenza significativa, trovare senso e significato in ciò che si fa e si vive.
(6) Le più importanti norme generali di giustizia distributiva sono 3 (cd. “the big three”). La prima è la norma dell’‘equità’, che afferma che le risorse devono venire distribuite secondo il criterio del merito, (chi ha più contribuito, più deve ricevere). La seconda è la norma della ‘uguaglianza’, che sancisce che le risorse devono essere distribuite in modo uguale tra le parti indipendentemente dal loro contributo. Infine, la terza è la norma della ‘necessità’, secondo la quale le risorse devono essere distribuite in base al bisogno delle parti (chi è più in difficoltà, più riceve).” Rumiati-Pietroni, La negoziazione, cit.
(7) Si vedano le Teorie sulla percezione di giustizia Adams, 1963, Greenberg 1987, in particolare il Ciclo Percezione di ingiustizia-Paura di perdere parti importanti di sé-Rabbia/rancore-Avvio di azioni volte a ridurre senso di privazione.
(8) In proposito si veda il modello di gestione del personale di EON all’interno dell’azienda, in www.eon.energia.com.
(9) Per favorire lo sviluppo di una cultura della gestione costruttiva delle divergenze si segnala il Seminario Formaper per le aziende, previsto per il 7-8 maggio 2014, “Gestire i conflitti attraverso la negoziazione” www.formaper.it.
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