Leadership e cultura d’impresa

Mar 1, 2014

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(di Ivana Colombo)

1. Cercando una definizione

Non è chiaro cosa definisce un buon leader, esistono moltissime teorie descrittive in proposito, ma una ricetta certa e comprovata non esiste. Per alcuni è più rilevante l’attitudine al comando, per altri un buon leader si circonda di persone in grado di completarlo, riesce a trainare il gruppo, stimola la positività e la tensione al miglioramento e delega persone in grado di integrare le sue lacune.

Quale stile risulta più fruttuoso? Nel breve probabilmente lo stile basato sul comando ottiene risultati concreti, ma solo apparenti; sul lungo periodo risulta più vantaggioso per un capo saper affascinare e collaborare. Di sicuro si tratta di una relazione psicologica complessa, più di quanto finora è stato evidenziato dagli stili gerarchici classici, nei quali prevale il meccanismo io comando/tu obbedisci; sembra essere un’utile semplificazione, ma portare il gruppo a migliorare la capacità di autoanalisi, mettendo da parte atteggiamenti puramente punitivi, stimola il team a essere propositivo e a conservare vitale un’andatura tesa alla ricerca del miglioramento.

La presenza di una leadership efficace influisce positivamente sull’ambiente organizzativo, che liberato da schemi costrittivi può fare la differenza in termini competitivi.

2. Leader: dall’inglese to lead (guidare, condurre)

Lavorando in prima linea un capo scopre personalmente quali sono gli aspetti da migliorare, come smettere di fare le cose inutili (riduzione degli sprechi), o evitare di fare le cose in modo disordinato: poiché non è facile trovare dipendenti validi alcuni accorgimenti possono risultare maggiormente producenti:

– Interagire con i dipendenti e individuare margini di miglioramento.

– Sfruttare il parere e l’esperienza dei collaboratori, parte integrante della forza lavoro, trarre frutto dalle competenze che si hanno a disposizione (o accumulate personalmente) e farle circolare nell’azienda.

– Vedere le cose così come sono: è pericoloso ignorare ciò che accade in realtà nelle aziende (1), motivare il personale, attraverso vibrazioni positive, in tempi di crisi è fondamentale tenere alto il morale dei dipendenti (potrebbe fruttare anche in termini di riduzione dei costi, se non altro perché riduce il turnover).

– Accettare, vagliandoli, suggerimenti dal basso, mettendo in essere le cd. “scatole dei suggerimenti” (molto in voga nelle organizzazioni giapponesi): creano un clima partecipativo e stimolano all’impegno se gestiti con la dovuta considerazione. Non tutti saranno validi, ma alcuni sì, e in ogni caso il prenderli in considerazione mantiene vivo lo spirito di partecipazione.

– Accompagnare nel percorso professionale, valutando cosa ha funzionato e cosa è migliorabile, è un processo continuo, sicuramente è più faticoso, ma produce migliori e più duraturi risultati, spesso ci sono figure che risultano trainanti al di là della loro posizione gerarchica, che sono in grado di influenzare le tendenze e generare consenso, indipendentemente dalla figura gerarchica che ricoprono effettivamente.

Sono le figure che i manager temono e osteggiano di più, in quanto pericolose per il mantenimento del loro stesso potere, soprattutto qualora non siano dal canto loro in possesso di doti particolarmente spiccate o sviluppate, o ancor più qualora siano stati posti in carica per motivi diversi dai meriti sul campo.

I leader imprimono e trasmettono la cultura organizzativa per la quale una delle componenti fondamentali è senz’altro la comunicazione (2), la capacità di parlare in modo coinvolgente utilizzando il linguaggio figurato, fatto di esempi e metafore, supportate da esempi concreti e contestualizzati, o il rischio è di trasmettere estraneità o anacronismo, legati al ruolo e al contesto nel quale maturano.

Management by fear, o gestire utilizzando l’effetto paura

L’intimidazione è stata, nel secolo scorso, la principale tattica di gestione del potere nelle aziende, ma le aziende guadagnano meno se i dipendenti devono preoccuparsi di gestire l’umore del capo. Le persone si paralizzano nel timore di non compiacere il capo, che in questo modo si perde la capacità di giudizio dei suoi collaboratori. I quali se sono occupati a difendere le loro posizioni perdono tempo che potrebbero impiegare più utilmente nel lavoro; l’effetto paura è una tattica che solo apparentemente dà risultati, poiché utilizza il vecchio e consolidato schema burocratico della gerarchia, che porta a gestioni sovraregolate, inutilmente appesantite da troppe figure gestionali alle quali viene affidato un ruolo di comando senza che siano operativi. È uno stile manageriale costoso e vecchio stile, che appartiene a strutture superate sul finire del secolo: risolvere la tensione fra azienda e individuo è oggi più che mai al cuore della funzione manageriale.

In Italia la cultura aziendale e d’impresa è sempre stata poco sviluppata, anche a livello di letteratura, forse a causa della struttura economica del Paese, che si regge su un sistema composto principalmente da piccole e medie imprese. Le mode gestionali sono arrivate dall’estero, adattate e adottate con il consueto ritardo, fatta eccezione per alcuni imprenditori che nel passato hanno fatto avanguardia (Olivetti, Crespi).

Nel terzo millennio, dove la capacità di reagire prontamente alle esigenze del mercato è fondamentale per non perdere posizioni, l’organizzazione con una gestione più snella in termini gerarchici si rivela vincente per acquisirne di ulteriori. Considerando che combattere il circolo vizioso della sfiducia può significare anche rinnovarsi per reagire alla ormai persistente crisi (3).

Le strutture verticistiche sono più deboli di quelle piatte, troppo lente nel prendere decisioni che passano per troppi nodi, per glissare i quali può accadere che ci si coalizzi nei confronti dei vertici; nelle strutture meno controllate la presenza dei pari grado innesca un sistema di vigilanza reciproca che si è rivelato secondo alcuni recenti studi più efficace, poiché ci si controlla l’un l’altro più da vicino e con cognizione di causa. In presenza di responsabilità degli obiettivi correttamente riferibile a ciascuno, la valutazione dei risultati misurerà la performance, mentre la riprovazione dei colleghi agisce come deterrente verso chi pone in essere comportamenti scorretti (4).

Differenza tra comandare e coordinare

Nelle organizzazioni, al pari della vita pubblica, un leader può essere costrittivo oppure diventare fonte di ispirazione. Le competenze possono essere acquisite, ma se un leader non possiede la capacità di mettersi in discussione e di reinventare formule di approccio che siano sufficientemente aperte all’integrazione, ai cambiamenti, in termini di progresso e creatività, difficilmente gli/le sarà possibile progredire in modo rilevante. Sarà costretto a circondarsi di ‘yes man/woman’ che daranno sì la gratificazione di essere compiaciuti sul momento, con il rischio però di cadere nella miopia che preclude una sana espansione. Coordinare prevede la conoscenza profonda e diretta dell’ambiente che ci si trova a gestire, conoscenza che permette ai manager di creare opportunità, apprezzare gli sforzi, mantenere il contatto con la realtà aziendale, voglia di imparare cose nuove, spirito di sacrificio, diffondere e sostenere politiche equilibrate quali: 1) un sistema premiante che sia equo e non disallineato dagli obiettivi aziendali, 2) strutture di controllo che siano effettivamente attive e si assicurano in particolare che la rappresentazione che viene data ai fenomeni aziendali è veritiera, 3) un’organizzazione piatta e poco verticistica dove le informazioni circolano più liberamente; 4) le regole hanno valore sistemico e devono valere per tutti. Se si elude il principio regolatore si genera un vizioso ricorrere continuo alle deroghe (5).

La sfida della globalizzazione oggi riporta a livelli cooperativi la gestione delle aziende e alla condivisione palese della cultura sviluppata e accantonata collettivamente nel tempo da imprenditori, leader naturali o meno che siano, e collaboratori, uniti nello sforzo comune di far emergere la loro identità locale nel complesso mondo globale. Alcuni collaboratori necessitano di leader che soddisfino il loro bisogno di dipendenza, altri al contrario di leader capaci di promuovere un clima costruttivo, che incoraggino l’iniziativa e diano sprone alla creatività. Quanto più un leader sa riconoscere i diversi profili motivazionali, quanto più sarà in grado di motivare efficacemente. Quanto più sarà in grado di motivare, maggiori saranno le probabilità di migliorare la performance aziendale.

Non sempre in un gruppo il leader coincide con il manager o il capo: di sicuro però il buon capo è quello che si assicura che i collaboratori lo seguano, che si assicura che ci sia sintonia di vedute: un conto è avere dipendenti coscienziosi, un altro è condividere e riconoscere lo stesso sistema di obiettivi.

Messa in opera del circolo virtuoso

Saper coinvolgere è dunque un moltiplicatore di risultato dove la responsabilizzazione è il fattore chiave: se l’indicazione sul cosa fare viene dall’alto ci si sentirà responsabili solo per lo svolgimento, se si partecipa alla programmazione ci si sentirà responsabili anche per il risultato:

Assegnazione responsabilità economiche. E’ fondamentale disaggregare il conto economico (e se necessario lo stato patrimoniale) e assegnare la responsabilità di gestione di ogni sua linea (o parti di) a un componente della prima linea dell’azienda. L’assegnazione deve essere esplicita e pubblica.
Assegnazione obiettivi. Tutto il management team deve avere come obiettivo principale il reddito dell’azienda. In aggiunta, il responsabile della gestione della singola linea di conto economico deve avere obiettivi in merito, anch’essi economici. Ovviamente gli obiettivi devono essere inseriti a budget e l’assegnazione deve essere esplicita.
Formulazione interventi di potenziamento. Ogni componente della prima linea deve formulare gli interventi di potenziamento necessari per ottenere gli obiettivi che sono stati assegnati e li deve concordare con il vertice.
Controllo risultati operativi ed economici. Da quel momento in poi, il vertice deve incontrare singolarmente ogni componente della prima linea per discutere l’avanzamento dei lavori di potenziamento. Negli stessi incontri discuterà della performance dell’unità (ossia il grado di raggiungimento degli obiettivi economici). La verifica della performance dovrà essere fatta sulla base di report di controllo economico ed operativo che dovranno esistere e dovranno contenere gli indicatori e i driver descrittivi dei fenomeni in oggetto. Questi incontri saranno anche il principale veicolo di gestione della propaganda (ossia, la reiterazione dei principi chiave di ispirazione della condotta aziendale). Il vertice dovrà prendere nota (per iscritto) del risultato delle conversazioni e degli ulteriori impegni presi (da riverificare negli incontri successivi) (6).

Leadership al femminile

La leadership maschile sembra essere caratterizzata dalla dimensione del controllo e da un approccio competitivo, creativa e duttile quella femminile è maggiormente segnata dalla sensibilità verso lo sviluppo delle persone (people development). Pancia, cuore e testa sono le tre componenti di una leadership tutta al femminile; il segreto per puntare la successo è quello di integrare a queste tre anche autorevolezza, autorità e un giusto grado di comunicazione. Sono tutti nuovi aspetti della gestione organizzativa declinati al femminile, ma attenzione a procedere scimmiottando i maschi, è un errore da evitare perché ogni donna si lasci alle spalle il pregiudizio secondo cui realizzarsi sul lavoro significa imitare gli uomini o essere altrimenti perdente. E possa arrivare ad avere successo, restando se stessa, sviluppando in modo crescente il senso di appartenenza (7). Certamente occorrono poi professionalità, autostima, carattere, competenza e possesso della capacità di capire le dinamiche organizzative (8).

L’azienda in ogni caso non deve essere mai completamente nelle mani del suo management, anche per queste figure, come per tutti gli altri dipendenti, è il vertice che deve essere l’ispiratore dei concetti fondanti della cultura e della mission aziendale. Non deve prevalere, come a volte accade, lo spirito egoistico che spinge i manager a una gestione volta a privilegiare l’accrescimento del loro potere personale a volte anche a scapito del bene comune d’impresa.

Cultura aziendale e gestione delle risorse umane

La cultura aziendale può diventare un potente strumento di gestione delle risorse umane, è una pratica che, se ben impostata e condotta è capace di riflettere “l’altro” nei suoi bisogni di riconoscimento (in inglese il concetto di riconoscimento viene tradotto con rewarding, che significa la capacità di un’organizzazione di adattare le leve motivazionali alla specificità dei bisogni degli individui), è necessario continuamente riparametrarsi (9).

Le organizzazioni più evolute siano quelle in grado di garantire il più alto livello di benessere per i propri dipendenti. Il concetto di benessere è chiaramente diverso per ogni individuo che sta in un’organizzazione; per uno benessere significa più retribuzione, per un altro più possibilità di formazione e sviluppo, per un altro ancora più equilibrio fra vita privata e vita lavorativa.

Le persone vanno gestite con misure positive e anche negative per quelli che si comportano scorrettamente: l’azienda è un organismo vivente, che ha il dovere di riqualificarsi e rinforzarsi in continuazione, per il proprio benessere e quello di chi lavora per lei. In ogni caso una gestione di qualità non può che essere basata sull’aumento dell’efficacia commerciale, il presidio dei rischi e naturalmente ricerca dell’efficienza. Lavorare sull’efficienza vuol dire identificare tutti i possibili sprechi e tutte le cose che, se organizzate meglio, potrebbero essere fatte con meno risorse (monetarie e non), e metterle a posto, sistematicamente. Per resistere nel tempo è fondamentale che tutti siano consci che ciò che conta è migliorare quanto più possibile la performance aziendale.

Note

(1) Ruffini R. (2008), Oltre l’impresa. Come la cultura d’azienda genera cambiamento sociale, Bruno Mondadori, Milano, “[…] Chi governa aziende reali sa bene come la sua azione di guida debba essere incentrata sulle persone per il bene superiore dell’istituzione, e sa che per far questo deve poter disporre di un ventaglio di conoscenze assai ampie. Molto si è lavorato sulla specializzazione, ma forse oggi vi è la necessità di dare ai manager schemi teorici di sintesi che consentano loro di guidare con efficacia e responsabilità le proprie aziende. In questo contesto l’economia aziendale, ripartendo dai suoi fondamentali, può e probabilmente deve riportare a sintesi nuove il problema dell’azienda, tenendo conto anche delle dinamiche manageriali. Si tratta probabilmente di rileggere in chiave moderna concetti già noti, inglobando nell’analisi economica anche i comportamenti individuali, senza per questo indulgere in temi organizzativi. …. […] In ogni caso, l’analisi delle relazioni tra economia aziendale e management potrà portare a nuove sintesi e rivitalizzare il nucleo centrale della disciplina economico aziendale, rendendola anche più leggibile all’esterno. Se tale rinnovamento non sarà volto al pieno svuotamento della disciplina, in proposito basti solo pensare la forte concorrenza che essa trova in un tema fondamentale come quello della corporate governance. […]”.

(2) Schein E.H. (1990), Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica, Guerini e associati, Milano, “[…] I leader sono consapevoli di alcuni dei meccanismi cui ricorrono per comunicare i loro assunti, lo fanno deliberatamente; in altri casi, non ne sono consapevoli e quei meccanismi non vengono utilizzati intenzionalmente. Può accadere che la stessa persona si senta in conflitto e che invii messaggi contraddittori. Jones, tra i leader che sono stati descritti nel capitolo precedente, ufficialmente sosteneva la filosofia della delega ma, in pratica, manteneva uno stretto controllo e interveniva frequentemente su questioni secondarie e si sentiva libero di non tener conto della scala gerarchica. Murphy inviava segnali incoerenti che concernevano la semplicità e la complessità. Si diceva sempre a favore di strutture semplici che lasciassero trasparire chiaramente i centri di responsabilità; il suo stile decisionale comportava, però, parecchie complicazioni, in quanto molti manager dovevano far passare le loro proposte di soluzioni attraverso vari comitati. I manager che erano cresciuti all’interno dell’azienda capivano che si potessero volere le due cose contemporaneamente, ma per i nuovi arrivati era difficile accettare cose che sembravano essere evidenti incongruenze. Da un lato Murphy auspicava che ci fosse semplicità, chiarezza e una grande cooperazione, ma dall’altro, favoriva sovrapposizioni, ambiguità e concorrenza. I dipendenti accettano e si adattano a messaggi contraddittori perché, in un certo senso, ai fondatori, ai proprietari e a coloro che occupano livelli ‘alti’ nella gerarchia aziendale viene riconosciuto il ‘diritto’ di essere incoerenti o perché sono, comunque, troppo potenti per essere attaccati. La cultura emergente, quindi, rispecchierà non solo gli assunti del leader, ma anche gli adattamenti complessi operati dai dipendenti per gestire l’azienda ‘malgrado’ il leader o ‘aggirandolo’. […]”,

(3) D’Egidio F. (1990), Il change management, FrancoAngeli, Milano. “[..] il cambiamento è essenziale, difficile, ma può anche rappresentare una sfida eccitante. Restituisce la carica, spezza la monotonia e la routine. È una forma per esprimere il proprio potenziale e una fonte di energia e d’impulso. Cambiamento è sinonimo di crescita. […]”,

(4) Magretta J.- Stone N. (2004), Management scientifico: come funziona e perché riguarda tutti, Egea, Milano, “[…] La maggior parte delle persone è profondamente – e giustamente – contraria a essere gestita. In effetti la vera intuizione è che, alla fine, le persone non vanno gestite affatto. Ottengono i risultati migliori coloro che hanno le competenze sufficienti e tengono a quello che fanno tanto da gestirsi da soli […]”.

(5) Schein E.H. (1990), Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica, cit., “[…] I più potenti meccanismi primari per comunicare e imprimere la cultura e per rafforzarla sono: 1) gli elementi ai quali i leader prestano attenzione, quello che valutano e che controllano; ) le reazioni dei leader a incidenti di grande rilevanza e alle crisi dell’azienda; 3) il modo in cui vengono deliberatamente disegnati, insegnati e guidati i ruoli a opera dei leader; 4) i criteri per attribuire premi e status; 5) i criteri di selezione, assunzione, promozione, pensionamento e licenziamento. […]”.

(6) Polo Friz D., Sin da piccolo volevo fare il direttore generale, 2012, Paperback, www.amazone.com, disponibile solo on line.

(7) Per un approfondimento si veda www.scuoladipaloalto.it.

(8) Bombelli M.C. (2012), Alice in business land. Diventare leader rimanendo donne, Guerini e associati. Un “libretto rosa di sopravvivenza organizzativa” che spiega alle professioniste come affrontare un capo prepotente, un collega maligno o semplicemente il pregiudizio che considera le donne inadatte alla carriera manageriale in quel “Paese delle meraviglie” chiamato mondo del lavoro. (..) nuova gestione dei rapporti aziendali e dell’organizzazione del lavoro che sfruttino le caratteristiche femminili e le differenze di genere, come ad esempio la componente emotiva, a proprio vantaggio. Pur partendo dalla convinzione che uomini e donne abbiano differenti modalità di apprendimento e interpretazione dei contesti imprenditoriali “a vincere la tendenza ad autoescludersi e a intraprendere con decisione un percorso di crescita personale e professionale”.

(9) “[…] Secondo Simon le caratteristiche degli individui sono sostanzialmente due: la razionalità limitata che li porta a prendere decisioni che non ottimizzano l’interesse del decisore medesimo ma, più realisticamente, lo soddisfano e la docilità, che si sostanzia sull’idea che l’individuo rispetti le regole e sia disponibile a farsi guidare da altri che ne abbiano l’autorità. Insomma, l’uomo è portato ad osservare le regole in quanto ciò è generalmente conveniente sia a se stesso sia alla collettività. Docilità significa quindi che gli individui rispondono alle regole in quanto ritengono che esse siano la base per un corretto rapporto di reciprocità. Su queste basi osservando ‘individui reali nelle organizzazioni reali’, Simon individua quattro fenomeni organizzativi: l’autorità, la remunerazione, l’identificazione e il coordinamento. L’autorità per Simon si inserisce all’interno del contratto di lavoro, con i suoi ovvi elementi impliciti (che altro non sono che il rinvio della decisione al momento opportuno) ed è definita in termini di ‘zona di accettazione’ entro la quale il dipendente obbedisce agli ordini. Simon nota inoltre che ‘l’autorità non è usata esclusivamente, o principalmente, per ordinare azioni specifiche’ spesso essa è usata per definire risultati da raggiungere, principi da applicare, limiti agli obiettivi, ecc. Da qui si evidenzia in generale che affinché un’organizzazione funzioni bene non è sufficiente che i dipendenti eseguano alla lettera gli ordini, come se avessimo una fabbrica di robot. Il contratto di lavoro implica che i lavoratori diano contributi che si manifestano anche in spirito di iniziativa nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. […]”, Ruffini R. (2008), Oltre l’impresa. Come la cultura d’azienda genera cambiamento sociale, cit.