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crisi di impresa

(di Andrea Grassi)

Il fenomeno della crisi d’impresa si presenta ampio e di non facile delimitazione.

Ogni crisi, infatti, è unica nelle sue manifestazioni e nel suo intreccio di concause e fattori scatenanti, in modo da non rendere agevole né una sua definizione univoca, né un approccio universalmente condiviso allo studio della stessa.

A partire dagli anni settanta, si è assistito all’intensificarsi dell’attenzione, nei confronti della tematica in esame.

Tale interesse trova fondamento nella constatazione della ciclicità fisiologica delle congiunture negative e nell’assunto che nemmeno un’espansione economica sostenuta e generalizzata può proteggere le imprese dai rischi cui risultano esposte.

Nell’attuale contesto economico caratterizzato da un elevato grado di variabilità, la crisi colpisce moltissime aziende: nessun complesso produttivo è immune alla patologia aziendale o alla minaccia che si manifesti.

Dall’analisi degli ultimi anni pervenuti sull’andamento dei fallimenti in Italia emergono dati allarmanti. Basti pensare che negli ultimi cinque anni sono scomparse circa 68 mila imprese: un’ecatombe silenziosa che riguarda tutti i settori. I più colpiti sono quello dell’edilizia, seguito dal commercio e dalle telecomunicazioni. Il maggior numero dei fallimenti è avvenuto in Lombardia, Lazio e Campania.

Il travagliato processo di riforma della legge fallimentare, prende le mosse dall’intento del legislatore di favorire la tempestiva emersione dei segnali di crisi dell’impresa, offrendo strumenti legislativi al debitore, al confine tra la regolazione stragiudiziale e giudiziale, finalizzata a favorire il recupero delle necessarie condizioni di redditività in un clima di condivisione con i principali stakeholders aziendali.

Lo spostamento del baricentro delle misure legislative da forme più o meno rigorose di liquidazione concorsuale verso soluzioni preventive della crisi d’impresa hanno il chiaro obiettivo di favorire un incremento delle probabilità di recupero per i creditori, di ridurre i tempi di soluzione della crisi e di minimizzare il danno sociale prodotto dal default.

Data la gravità, la frequenza e la crescente complessità delle situazioni di anti-funzionalità nelle quali le aziende possono imbattersi, e considerando gli effetti che la crisi produce nei confronti di tutti coloro che, a vario titolo, sono coinvolti nella vicenda aziendale, diviene assolutamente necessario porre in essere dei meccanismi di gestione capaci di prevenirla e adatti a fronteggiarla.

Diviene un’esigenza imprescindibile l’esistenza di una cultura della crisi all’interno dell’organizzazione, la quale si concretizzerà, in primo luogo, nei comportamenti e nei valori dell’alta direzione ed, in secondo luogo, nella predisposizione di adeguati meccanismi e procedure di controllo che siano capaci di rilevare, con congruo anticipo, i segnali di una crisi imminente.

Il fattore tempo gioca un ruolo fondamentale nel procedimento di diagnosi e accertamento dello stato di anti-funzionalità: più si è tempestivi nell’individuazione dei sintomi e dei segnali della patologia, più sarà agevole porre in essere azioni correttive volte a ripristinare l’equilibrio economico – finanziario che il processo dinamico della crisi ha deteriorato.

L’emersione tempestiva di una situazione critica è un elemento di rilevanza centrale, sia per i soggetti interni all’impresa sia per i soggetti che, dall’esterno dell’organizzazione, hanno interesse nel valutare le performance e le prospettive di sviluppo dell’impresa (si pensi ad esempio, agli enti finanziatori, i quali hanno la necessità di valutare il merito creditizio dell’impresa).

Compito dell’analista, interno o esterno che sia, è, allora, monitorare costantemente lo stato di salute del complesso produttivo, nonché riconoscere ed interpretare le anomalie e i sintomi che palesano l’esistenza del malessere aziendale.

Per far ciò, questi può avvalersi dell’utilizzo di strumenti e metodologie che siano capaci di far emergere i segnali tipici di una situazione di squilibrio in modo rapido, oggettivo, attendibile ed efficiente.

E’ proprio in questo ambito, quindi, che viene valutata la possibilità di utilizzare strumenti di analisi di bilancio e i conseguenti modelli statistici di previsione delle crisi aziendali, come strumenti di supporto atti a prevenire l’insorgere della patologia, la sua diffusione e le gravi conseguenze che ne derivano.

Un lampante esempio è dettato dal Prof. Edward I. Altman dove ancora oggi il suo modello (Z-Score) riveste un ruolo importante per gli analisti di tutto il mondo nel loro quotidiano lavoro di valutazione delle società.

Sono ormai passati più di trenta anni da quando il Prof. Edward I. Altman pubblicò la sua prima versione del modello di analisi del rischio di fallimento per le imprese.

Anche se da tale data il modello di analisi è stato più volte aggiornato, la sua versione originale riveste ancora oggi un ruolo importante per gli analisti di tutto il mondo nel loro quotidiano lavoro di valutazione delle società.

Il motivo di tale successo risiede nella facilità di comprensione ed utilizzo del modello per qualsiasi soggetto, anche se non in possesso di specifiche conoscenze sull’analisi del rischio di insolvenza delle società.

Infatti tale analisi viene effettuata sul bilancio di esercizio e richiede un semplice calcolo matematico.

I risultati forniti dall’applicazione dello Z – Score si sono dimostrati molto accurati negli anni passati, ed hanno permesso, con un elevato grado di affidabilità (è stato testato da Eidleman che l’affidabilità dello Z – Score di Altman sia elevato: intorno al 70% – 80%) di determinare la possibilità di fallimento di molte società.

Il sottoscritto si riserva di presentare nel prossimo numero un articolo/approfondimento sul modello e i relativi calcoli da effettuare per l’applicazione dello Z – Score di Altman.

Concludo regalando a tutti Voi una massima di Albert Einstein: “…chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e disagi, dà più valore ai problemi che alle soluzioni…”. Non a caso l’etimologia della parola greca chrisis indica scelta, decisione ma anche lotta, contesa ovvero il giusto approccio per affrontare e sconfiggere la crisi è vederla come una opportunità di riflessione e di cambiamento al fine di portare miglioramenti all’interno della gestione aziendale.

(di Guido Migliaccio)

Premessa

I delicati momenti di declino e crisi delle aziende vengono spesso gestiti con particolare riferimento alla normativa vigente che, nel lodevole tentativo di salvaguardare gli interessi degli stakeholder probabilmente lesi dalla patologia, spesso trascurano le esigenze gestionali e soprattutto le reali potenzialità di risanamento di un organismo minato.

Sovente i professionisti coinvolti presentano prevalenti competenze giuridiche che ispirano la loro azione, mentre hanno solo soffuse conoscenze rispetto alle concrete necessità di intervenire su scelte strategiche di contenuto invece quasi esclusivamente economico[1].

Si ritiene, perciò, necessario delineare, in sintesi, le caratteristiche economico aziendali dei momenti patologici della vita di un’azienda per sottolineare i possibili orientamenti che dovrebbero guidare il gestore.

La gestione “finale”: alcuni aspetti economici prevalenti

La gestione delle aziende può astrattamente suddividersi in tre momenti: la gestione iniziale, quella corrente e la finale[2].

Pur essendo, infatti, l’azienda un istituto atto a perdurare, ed essendo dunque naturale l’auspicio di una sua continuazione illimitata, cause interne ed esterne possono condurla alla cessazione[3].

La realtà propone gestioni conclusive di aziende produttive o in crisi.

Le prime concludono l’attività solo perché la loro esistenza era già in origine limitata da una data prestabilita o dal compimento di un’opera: si tratta spesso di imprese vincolate a concessioni di soggetti esterni che non consentono poi ulteriori collaborazioni rispetto a quanto stabilito.

Questa ipotesi è comunque piuttosto rare: più frequenti, invece, le situazioni conclusive connesse a crisi pregresse.

Bisogna innanzitutto precisare che deve considerarsi fisiologica la gestione che presenti occasionalmente squilibri non gravi, spesso imputabili a situazioni congiunturali contrarie. È normale, infatti, che nelle aziende si attraversino momenti di riproposizione della combinazione per fronteggiare necessità contingenti. Una contrazione ciclica degli esiti economici, pertanto, non dovrebbe indurre a cessazione definitiva dell’organismo: l’intero sistema economico sociale perderebbe, in tal caso, un’attività produttiva, e quindi subirebbe un ingiustificato depauperamento[4].

Qualora, invece, si fosse in presenza di una crisi grave alla quale si è giunti dopo un periodo più o meno lungo di declino, bisognerebbe comunque tentare un risanamento, qualora l’imprenditore considerasse possibile una ripresa. In tal caso la scelta si fonda prevalentemente sulle previsioni di economicità, anche se spesso influiscono fattori emotivi e pressioni interne ed esterne.

Diverse potrebbero essere le soluzioni, con l’eventuale ausilio di organizzazioni pubbliche preposte alla salvaguardia degli interessi coinvolti. Molto dipende anche dalla disponibilità dell’imprenditore a cedere, magari temporaneamente, la gestione dell’impresa in crisi. Le alternative plausibili spaziano da un risanamento concordato tra i soggetti interessati che si avvalgano di un esperto, a schemi giuridici precostituiti.

Può anche capitare che il timore di un ulteriore peggioramento della situazione induca l’imprenditore a cedere l’azienda ad altri, qualora il mercato ancora valutasse positivamente l’organismo produttivo: in tal modo ha la possibilità di recuperare parte o tutto il capitale.

Si pongono, dunque, ipotesi di fitto a terzi dell’azienda, lo scorporo di settori particolarmente appetibili, oppure una definitiva cessione a terzi disponibili a gestire la ripresa[5]. A tale ultima categoria appartiene anche l’ipotesi di fusione con la quale l’organismo aziendale continua comunque la sua esistenza, pur aggregato a un’altra combinazione[6].

Le situazioni sicuramente più gravi sono quelle difficilmente sanabili, magari già caratterizzate da insolvenza. In tal caso è spesso inutile tentare una prosecuzione senza un difficile radicale ripensamento globale dell’architettura dell’organismo e dei sui rapporti interni ed esterni. Un “accanimento terapeutico” tendente soltanto al mantenimento artificioso di situazioni già compromesse comporterebbe, infatti, un’inutile ed arbitraria “occupazione” di spazi economici che dovrebbero, invece, essere più opportunamente assegnati a iniziative produttive.

Appare dunque necessaria la cessazione assoluta della combinazione produttiva con il suo smembramento. Attraverso la liquidazione volontaria o fallimentare, dunque, si cerca di recuperare il capitale residuo evitando, così un ulteriore pregiudizio degli stakeholder. In tali ipotesi si ritiene che il valore di scambio dei singoli elementi dell’azienda sia superiore al valore di cessione dell’insieme[7]. Si avvia così la fase terminale in cui si verifica la cessazione della combinazione aziendale che perde progressivamente la sua operatività originaria: le procedure liquidatorie sono comunque ispirate da logiche economiche a tal punto che il soggetto economico, pur perdente nella competizione di mercato, conserva comunque spesso la sua qualifica di imprenditore, almeno fino a quando vengono compiuti atti di liquidazione intrinsecamente omogenei a quelli che hanno caratterizzato il normale esercizio dell’impresa.

E, invece, nella fase finale, spesso purtroppo assumono maggior rilievo aspetti giuridici e sociologici rispetto all’ “economia della cessazione[8]” riducendo gli esiti conclusivi, e danneggiando così, inconsciamente, proprio coloro che si vorrebbe tutelare!

È, invece, possibile razionalizzare la liquidazione utilizzando gli stessi strumenti di gestione ordinaria, naturalmente adattati al particolare momento: fissare obiettivi, redigere programmi, comparare costi/opportunità ecc. e più in generale pianificare la liquidazione, affinché gli atti successivi non siano improvvisati e sconnessi.

Bisogna, in conclusione, considerare che l’imprenditore dovrebbe anche avere la capacità di intuire il tempo più opportuno per una sua decisione tra quelle precedentemente ipotizzate. La delibera deve fondarsi su valutazioni oggettive, e deve considerare anche possibili reazioni dei soggetti interessati all’impresa: le dichiarazioni avventate o posticipate danneggiano comunque l’azienda che già attraversa una fase delicata.

Le prime, infatti, potrebbero pregiudicare un possibile percorso di risanamento per l’allarme che suscitano.

Decisioni tardive, invece, sono responsabili di risorse distrutte che potevano invece più produttivamente indirizzarsi ai fattori della produzione.

La tempestività della diagnosi e delle scelte dipendono molto dal sistema informativo amministrativo e dagli strumenti di individuazione di sintomi di squilibrio.

La scelta, inoltre, diventa progressivamente meno libera: man mano che la crisi si evolve, infatti, gli stakeholder potrebbero reagire manifestando le loro preoccupazioni e rendendo impraticabili strategie di risanamento o di cessazione relativa.

Nota conclusiva

Il breve excursus delineato, essenziale per necessità di sintesi, ha avuto il solo scopo di tracciare un parametro di lettura tipicamente economico aziendale del momento conclusivo della vita aziendale, così da poter indirizzare gli operatori verso le esigenze aziendali da considerarsi almeno paritetiche a quelle degli stakeholder potenzialmente lesi.

Strumenti gestori della fase conclusiva sono dunque disponibili e intrisi delle caratteristiche tipiche di un approccio manageriale, pur se limitato nel tempo. Le logiche economiche favorevoli all’istituto in crisi sono anche le migliori tutele per coloro che avanzano legittime pretese nei confronti della gestione pregressa. Esse debbono dunque prevalere sulla mera ratio giuridica che, nei diversi orientamenti nazionali, non sempre considera adeguatamente che l’azienda, pur se dissestata, debba essere “rispettata”. Il comprensibile “risentimento” verso l’istituzione insolvente non deve prevalere rispetto a una visione serena e oggettiva delle sue potenzialità di risanamento o comunque della sua capacità di rilasciare la maggior quantità possibile di risorse proprio a beneficio dei soggetti danneggiati.

 

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[1] Sottolinea giustamente Pavone P., Necessità di una gestione aziendalistica della crisi: “… la circostanza che ha visto il commercialista vestirsi da fiscalista è uno dei motivi per cui gli studi della crisi d’impresa considerati in un’ottica propriamente aziendalistica e gestionale stentano ad essere concepiti come un filone di ricerca scientifica e applicativa autonoma”.

[2] Queste brevi note elaborano, integrano, aggiornano, concetti già espressi con maggiore ricchezza di dettagli nel volume, Migliaccio G., Squilibri e crisi nelle determinazioni quantitative d’azienda (soprattutto da pag. 46 a pag. 49). Al libro si rinvia anche per una molto più ricca bibliografia di seguito delineata solo in estrema sintesi.

[3] Una durata “eterna” dell’azienda è dunque possibile solo in astratto: “Caduche possono essere (…) anche le aziende degli Stati, ma per presunzione esse sono tuttavia eterne, ed a tale presunta eternità possono improntare i loro atti amministrativi, come l’emissione del debito perpetuo”; Amaduzzi Aldo, L’azienda, pag. 217.

[4] “In ogni caso, una decisione di fase terminale, presa quando l’azienda è ancora economica, costituisce un innegabile danno che, per irradiamento, finisce per colpire tutti gli aventi interesse. Non dimentichiamo, infatti, che l’azienda possiede una riserva di esperienza che viene, almeno in parte, distrutta ogni qual volta la sua entità si disintegra nelle sue componenti”; Caramiello C., Azienda terminale, pag. 19.

[5] La cessione aziendale non è comunque tipica solo dello stato di crisi, essendo altresì possibile per aziende ben avviate.

[6] Sono tutte ipotesi di cessazione relativa perché la combinazione aziendale continua la sua attività, pur modificandosi i soggetti preposti alla sua conduzione. Naturalmente nelle ipotesi di scorporo o di fusione il precedente istituto perde la sua originaria connotazione alla ricerca di nuovi equilibri.

[7] “Non si ha più una azienda, ma nient’altro che un insieme di beni aventi ciascuno un valore indipendente, perché non legato alla attribuzione dei valori data agli altri beni che formavano il complesso. È in questo momento che l’istituto aziendale è terminato e quindi l’impresa cessa di esistere”; Viganò E., Procedure concorsuali, pag. 876. Similmente Potito L., Bilanci straordinari, pag. 147: “Con la liquidazione l’azienda si dissolve. Essa non è più un complesso nel quale i vari elementi sono avvinti da uno stretto coordinamento, cessa di essere un sistema, un insieme di parti vincolate da relazioni di complementarietà e di interdipendenza”. Si veda anche: Paciello A., Potito L., Bilanci straordinari.

[8] Caramiello C., Azienda terminale, pag. 169.

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