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(di Sabrina Polato)

In questo numero di Giugno proseguiamo nell’analisi delle variabili che devono essere prese in considerazione da un’azienda intenzionata ad avviare un corretto processo di internazionalizzazione, partendo dalla definizione del concetto di “Strategia Internazionale”.

Infatti, abbiamo visto in precedenza come esistano essenzialmente 3 tipologie di strategie di base (leadership di costo-differenziazione – specializzazione) ciascuna delle quali permette all’azienda, secondo modalità differenti, di ottenere o mantenere il proprio vantaggio competitivo. A livello internazionale però non è più sufficiente impostare una strategia basata sul prezzo o sul prodotto, ma è fondamentale individuare ed adottare una strategia che sia anche internazionale.

La strategia internazionale è una particolare strategia che consente all’azienda di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo all’estero.

Uno degli strumenti più validi per valutare se e quando il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso è rappresentato dalla catena del valore. La catena del valore permette di considerare l’impresa come un sistema di attività generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni.

Il concetto di Catena del valore è stato introdotto per la prima volta dall’economista americano M.E. Porter nel 1985.

Secondo tale modello, ogni organizzazione aziendale è suddivisa in 9 attività, 5 primarie (quelle che contribuiscono direttamente alla creazione del prodotto o servizio) e 4 di supporto al business.

La catena del valore

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Fonte: Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.

Sono considerate attività primarie la logistica inbound, la logistica outbound, le attività operative di produzione di beni e/o di servizi, il marketing e le vendite, i servizi di assistenza alla clientela.

Sono invece attività di supporto la gestione delle risorse umane, la ricerca e sviluppo, gli approvvigionamenti, le attività infrastrutturali (sistemi informativi, contabilità, direzione, etc..).

Per impostare una corretta strategia di internazionalizzazione, l’azienda dovrà individuare quali attività generano il vantaggio competitivo, quali di queste attività è possibile dislocare all’estero e come coordinarle tra loro nei vari Paesi.

Secondo Porter, le strategie di internazionalizzazione sono identificabili sulla base di 3 dimensioni:

concentrazione geografica delle attività = localizzazione delle attività della catena del valore                                           (da concentrazione a dispersione);

coordinamento delle attività decentrate = ovvero come le attività realizzate nei diversi Paesi sono collegate tra loro (da massima autonomia a massima standardizzazione);

una combinazione tra le due.

M. E. Porter ha quindi indicato, mediante la costruzione della cosiddetta “matrice concentrazione – coordinamento”, l’esistenza di quattro possibili strategie di internazionalizzazione:

    1. GLOBALE
    2. MULTIDOMESTICA
    3. ESPORTAZIONE CON MARKETING DIFFERENZIATO
    4. INVESTIMENTI DIRETTI ALL’ESTERO CON COORDINAMENTO DELLE ATTIVITA’

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Fonte: Porter, M.E. (ed.) (1986) Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.

Strategia globale

L’impresa considera il mercato mondiale come un unico mercato. Vi è un forte coordinamento delle attività, un’elevata standardizzazione, un obiettivo di efficienza e riduzione dei costi. La posizione competitiva di un’azienda nel singolo ambito nazionale è influenzata dalla posizione detenuta in altri Paesi. Nei settori globali sono molto importanti le attività aziendali di logistica in entrata, logistica esterna, operations. In tali settori, competere con tutti ed in tutti i paesi è la regola: per questo, sono richiesti enormi investimenti per l’ingresso nel settore.

Strategia multidomestica

L’impresa opera su scala internazionale, ma vi è autonomia in ogni Paese (le politiche adottate nei singoli Paesi sono indipendenti). Vi è quindi una forte autonomia di ciascuna subsidiaries. Le attività estere sono gestite come un portafoglio, per rispondere alle caratteristiche locali. La sede centrale svolge funzioni di allocazione di risorse e di controllo. In questo modello, le attività aziendali che creano valore sono le attività di logistica esterna, marketing, vendite, servizi, perché sono quelle che determinano il vantaggio competitivo.

 

Strategia di export con un marketing differenziato

Basso coordinamento, alta concentrazione. Consente all’azienda di sfruttare particolari condizioni favorevoli del proprio contesto locale. Le attività aziendali che creano valore sono prevalentemente le attività di commercializzazione. E’ la strategia di internazionalizzazione adottata con più frequenza dalle PMI. Si sviluppa nell’alternativa tra un’esportazione diretta (tramite agenti o export manager interni all’azienda) o indiretta (accordi con importatori/distributori).

Strategia di investire direttamente all’estero con il coordinamento delle attività

Dispersione, alto coordinamento. L’impresa è presente in più paesi con unità operative fra loro indipendenti, ciascuna responsabile dei risultati ottenuti nell’area geografica di competenza. Esistono due varianti: decentramento delle attività aziendali così dette “a valle della catena del valore” (marketing, sales, services, logistica interna) o decentramento completo della catena del valore (non solo delle attività di cui sopra..) in ogni paese in cui si intende operare. E’ una strategia che consente di:

– abbassare il grado di rischio;

– rispondere agli attacchi delle imprese estere nel proprio mercato nazionale;

– conseguire economie di scala;

– accrescere la conoscenza aziendale e reperire informazioni.

 

 

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  • Avv. Sergio Sottocasa Biani (Avvocato tributarista in Milano);
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