Economia

L’uso delle scorecard per la selezione dei fornitori

(di Alessio Abbate)

La valutazione dei fornitori è un aspetto cruciale per il retailer. La definizione degli standard di fornitura e di un eventuale sistema di incentivi è alla base di un’efficace relazione tra il retailer e i suoi fornitori. I fornitori migliori potrebbero, infatti, perdere vendite, competitività e profitti a causa delle conseguenze della cattiva relazione tra i clienti finali e il retailer dovute all’inefficacia dei fornitori peggiori. La soluzione è implementare una relazione di business tra retailer e fornitori del tipo “win-win”. Attraverso lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance nei diversi step della supply chain, il retailer è in grado di soddisfare al meglio le esigenze dei propri clienti, in termini di qualità dei prodotti, assenza di rotture di stock, ecc.

Le scorecard dei fornitori sono strumenti utili per raccogliere le informazioni sulle performance dei vendor. Questi tool devono essere inclusi in un efficace sistema di business allo scopo di valutare i fornitori su base continua. A tal fine, i dati devono essere raccolti e analizzati per stabilire se è necessario attuare eventuali azioni correttive. Le scorecard aiutano a sviluppare una mentalità condivisa sulla missione, visione e strategia del retailer attraverso la valutazione del portafoglio fornitori e l’individuazione dei fornitori strategici per il retailer.

Attraverso le scorecard, i fornitori ricevono un feedback delle proprie attività, rispetto a un determinato benchmark, e sono pertanto spronati a migliorare l’efficacia delle proprie attività nell’ottica della soddisfazione del cliente (il retailer). Il programma deve essere in grado di identificare delle aree di miglioramento per i fornitori e un sistema di incentivi in cui la congruità rispetto ai requisiti comporta maggiori vendite per il fornitore e la non congruità, invece, minori vendite. Il retailer, in questo modo, è in grado di condividere i costi della non congruità all’interno dell’intera supply chain. In questa relazione di mutuo beneficio, il retailer deve fornire formazione, strumenti e supporto ai fornitori al fine di migliorare la relazione in termini di motivazione e awareness verso il programma.

Le scorecard possono essere uno strumento per aumentare l’efficienza della supply chain attraverso la razionalizzazione del numero dei fornitori, oppure per aumentare l’efficacia assortimentale del retailer attraverso l’inserimento di nuovi fornitori. Per l’attuazione del programma come criterio di selezione dei fornitori (preselezione assortimentale), è essenziale la mappatura delle variabili che definiscono la congruità dei potenziali fornitori in relazione ai benefici connessi alla creazione della scorecard (es., integrità dei prodotti, tempi di consegna, costi, qualità morfologica dei prodotti, ecc.) Queste variabili devono essere ponderate in base all’importanza per il retailer e misurati attraverso un opportuno set di KPI.

Ad esempio, la capacità produttiva del potenziale fornitore può essere misurata sulla base del numero dei negozi del retailer che il fornitore è in grado di coprire; le ‘referenze’ del fornitore possono essere valutante in base al numero e alla qualità delle insegne competitor in cui i prodotti sono già presenti, ecc.

Per la definizione di un vendor rating occorre poi raggruppare i KPI e le variabili in macro-indicatori per risalire ai benefici ricercati dal retailer. I tre macro-indicatori principali sono:

–          indicatori di processo, che comprendono, ad es., la capacità produttiva del fornitore, la logistica, ecc.;

–          indicatori di cliente, riconducibili essenzialmente alla qualità del prodotto, alla capacità distintiva, ecc.

–          indicatori economici, ossia prezzi d’acquisto e di vendita, contributi, margini, ecc.

I pesi assegnati alle singole variabili sono quindi sommati per ciascun macro-indicatore. Di norma, se la scorecard è utilizzata come criterio di selezione dei fornitori, gli indicatori di processo hanno un peso superiore rispetto a quelli di cliente e agli indicatori economici: la potenzialità produttiva, la tipologia di consegna, l’adeguatezza dei mezzi logistici, ecc. costituiscono sostanzialmente un prerequisito essenziale nella valutazione d’inserimento di un fornitore. Una ripartizione dei pesi potrebbe essere, ad esempio, la seguente:

–          Indicatori di processo 40%

–          Indicatori di cliente 35%

–          Indicatori economici 25%

Assegnando un giudizio al vendor rispetto a ciascuna variabile, il rating del fornitore è ottenuto dal prodotto del peso di ciascun macro-indicatore per il relativo giudizio. Ipotizzando, infatti, di voler costruire un rating “a tre lettere”, simile a quello utilizzato dalle agenzie che valutano il merito creditizio, la prima lettera può far riferimento agli indicatori di processo (40% dell’importanza), la seconda lettera agli indicatori di cliente (35% dell’importanza), e l’ultima lettera agli indicatori economici (25% del peso complessivo).

Ad esempio, un fornitore con giudizi ottimi negli indicatori di processo e in quelli di cliente e giudizi sopra la media per gli indicatori economici avrà un rating AAB. Un fornitore con giudizi sufficienti negli indicatori di processo e di cliente e mediocri per gli indicatori economici avrà un rating BBC, e così via.

Il rating in, altri termini, fornisce un giudizio sintetico rispetto all’opportunità di inserire un fornitore in assortimento. E’ possibile in ogni caso risalire alle singole variabili che compongono i giudizi sintetici, valutando i singoli punteggi.

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