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comunicazione

(di Pietro Pavone)

L’impresa, come un individuo, non può non comunicare.

Né può farne a meno nei momenti più delicati della sua esistenza, come nel caso di una crisi aziendale.

Si dimostrerà che la comunicazione in situazioni di crisi acquisisce ulteriori elementi di significatività.

Più volte, in precedenti Numeri della presente Rubrica, si è fatto giustamente cenno all’esigenza di una gestione economico-aziendale della crisi che sappia andare oltre la classica impostazione giuridica che se ne propone.

A ben vedere, anche una gestione della crisi con particolare riferimento all’aspetto comunicativo (crisis communication management) è largamente auspicabile, soprattutto nei moderni mercati, nei quali la percezione della realtà diviene spesso più importante della realtà stessa.

Occorre, in sostanza, impedire che gli sforzi che hanno reso possibile la creazione di una forte immagine aziendale vengano resi vani dal perdurare di situazioni emergenziali mal gestite.

Quando si parla di corporate image si fa riferimento ad un costrutto percettivo che si forma nella mente del potenziale consumatore e che – pertanto – sfugge ad un pieno governo da parte dell’impresa. In letteratura si parla comunemente di Total Corporate Communication per intendere l’agire comunicativo delle moderne organizzazioni, le quali comunicano semplicemente perché esistono. Ciò vuol dire che l’impresa trasmette continuamente messaggi, anche in modo più o meno inconsapevole, attraverso ciò che mostra (si pensi al layout delle attrezzature, la configurazione del punto vendita, il visual design), ciò che produce (gli elevati livelli di competitività tra imprese hanno indotto le stesse a differenziare la propria offerta anche attraverso la leva del packaging), ciò che promuove, nonché ciò che di essa viene percepito sia dal ristretto target di riferimento che dalla più generica platea degli opinion leader.

Nella stessa ottica, non si può mancare di osservare che anche la reticenza, l’inerzia e – non da ultimo – il silenzio acquisiscono precise valenze comunicative, costituendo concetti che ben si prestano ad essere riempiti di significato dal pubblico che osserva e/o interagisce con l’azienda.

Per questa serie di motivi, diventa – oggi più che mai – particolarmente importante per l’impresa governare i flussi comunicativi (sia interni che esterni all’organizzazione) preoccupandosi di controllare che sia sempre garantito il giusto allineamento tra valori professati e azioni realizzate.

Infatti, la divergenza tra l’impresa che comunica e l’impresa che agisce è una contraddizione facile preda dell’opinione pubblica, essendo alquanto evidente che, in questi casi, ad essere percepito non è ciò che si predica ma ciò che poi viene realizzato (comportamento socialmente responsabile, lo stile direzionale del management ecc).

Le considerazioni sinora svolte trovano nella crisi d’impresa valido campo di applicazione.

Diverse sono le definizioni di crisi aziendale che sono state proposte nel tempo; ma ai fini che qui rilevano si intende metterne in luce soprattutto due aspetti, che paiono caratterizzare ogni crisi d’impresa: eccezionalità dell’evento critico e visibilità dello stesso e dei suoi effetti all’esterno dell’organizzazione.

Eccezionalità dell’evento critico significa, oltretutto, imprevedibilità del suo manifestarsi. La prevedibilità di una crisi dipende, molte volte, dalla natura della crisi stessa: mentre un evento catastrofico (es. allagamento del magazzino) è difficilmente prevedibile, altre volte è possibile intervenire monitorando gli alert, che fungono da veri e propri segnali d’allarme per il management.

Il crisis management è proprio quell’insieme di attività di risposta alle crisi traumatiche che comprendono le fasi di previsione e di gestione concomitante ed ex post della crisi e dei suoi effetti.

Prima della crisi è buona norma effettuare un’attenta analisi delle diverse aree generatrici di valore, al fine di individuare e monitorare quelle più a rischio. È in questa fase che si predispongono i piani di crisi necessari per ridurre il livello di improvvisazione durante il manifestarsi dell’emergenza (è un dato che la crisi, nel mentre della sua esplosione, “stressa” le capacità comunicative e di gestione di qualunque organizzazione).

Durante la crisi si forma l’unità di crisis management (crisis team), incaricata di dare attuazione ai piani sapientemente elaborati in precedenza. Attivando i piani di crisi l’impresa può contenere gli effetti negativi sull’immagine e sulla fiducia instaurata con i diversi stakeholders. L’organizzazione deve innanzitutto indagare sulla natura della crisi, sulle aree direttamente coinvolte, sulle responsabilità e l’entità dei danni, nonché individuare i pubblici interessati alla percezione della crisi.

La comunicazione per operare come valido supporto deve essere immediata e completa (al fine di evitare la diffusione di notizie da altre fonti che potrebbero aggravare la situazione), centralizzata (allo scopo di assicurare coerenza nella diffusione delle informazioni: si è soliti nominare un portavoce, unica persona autorizzata a rilasciare informazioni), aggiornata costantemente (per informare i pubblici dello stato di avanzamento delle azioni intraprese contro la crisi) e trasparente (ossia non finalizzata a minimizzare; se necessario deve contenere anche l’ammissione di responsabilità).

A evento critico placato, invece, si controllano i risultati conseguiti e si fa in modo di implementare un procedimento di apprendimento per il futuro che possa agevolare la previsione e la gestione di eventi critici analoghi.

Appare, dunque, evidente che la comunicazione assurge a fattore decisivo per la corretta gestione di una crisi.

Spesso la capacità di prevedere le criticità permette di evitarle. Gli sforzi vanno profusi, anzitutto, in questa direzione. Quando la crisi, invece, non sembra derivare da momentanei squilibri economico-finanziari superabili con collaudati processi di risanamento, occorre fare leva sulle capacità di crisis management.

Si è visto, tuttavia, come anche un evento per sua definizione negativo, quale una crisi aziendale, possa costituire, se ben governata, un’opportunità da cogliere, consentendo di immagazzinare l’esperienza vissuta per la gestione di crisi future, di consolidare il senso di appartenenza e la corporate reputation e di liberare, dal cambiamento, nuove energie a servizio di una rinnovata distintività aziendale.

(di Alessio Abbate)

La classificazione proposta nell’articolo precendente in merito alle leve marketing del retailer può essere utile ai fini della comprensione del vantaggio competitivo (marketing-based) del distributore.
Di seguito è mostrato un esempio per il caso di Poundland, il principale retailer a ‘prezzo fisso’ in Europa .

1. Assortimento
La gamma dei prodotti in Poundland comprende circa 3.000 referenze, afferenti a 17 categorie merceologiche che spaziano dal Food, ai prodotti per la cucina, alle idee regalo, alla cura della persona, alla detergenza, agli articoli di cartoleria e cancelleria, alle bevande, alle batterie, al pet care, ai libri, CD e DVD, giocattoli, prodotti per la cura dei bambini, farmaci, articoli stagionali, DIY (articoli per il fai da te), e articoli per feste. In Poundland i prodotti alimentari occupano orientativamente il 15% di spazio espositivo a scaffale e generano circa il 30% del fatturato.
In realtà, dei 3.000 articoli, circa 1.000 sono grandi marche, spesso importate dall’estero. Questo rapporto di un terzo tra grandi marche e assortimento complessivo è sempre preservato, nonostante l’assortimento sia in continua evoluzione e le stagionalità e festività fortemente enfatizzate sul punto vendita – dal Natale, alla Pasqua, ai prodotti per il giardinaggio in primavera, agli articoli per il campeggio e ai giocattoli estivi per bambini. Non è difficile capirne il motivo: il consumatore medio ha una profonda fiducia nelle grandi marche e queste in Poundland hanno un ruolo di ‘traffico’ e un potente ‘effetto cross-selling’. In altri termini, la gente entra in Poundland attratta dalle grandi marche vendute a un pound e poi acquista anche altro. Ma se tutto questo è fonte di un’incredibile rotazione e genera traffico nei negozi Poundland, quali sono le categorie/marche che procurano margine ‘sostenendo’ la vendita delle grandi marche e delle promozioni? E soprattutto, come è possibile generare un adeguato margine vendendo tutto a un pound? In effetti gli altri due terzi delle referenze in assortimento sono a marchio proprio e quindi ad elevato margine percentuale. Il Prodotto a Marchio Poundland è stato in realtà sostituito da una serie di marchi di fantasia come Beauty Nation, Kitchen Corner e Toolbox. Quando Poundland individua un gap di vendite nel mercato, introduce il marchio proprio o un marchio di fantasia. La gamma Sweet Heaven, per esempio, è stata una risposta diretta alla perdita di mercato di Woolies nelle High Street.

2. Prezzo
Il prezzo fisso (tutto a un pound) facilita sia il retailer nella definizione dei criteri espositivi (non esiste una ‘scala prezzi’), sia il cliente nella selezione dei prodotti: a parità di prezzo, la scelta ricade sulle combinazioni marche/varianti/formati. Uno dei principali punti di forza di Poundland è proprio la coerenza dei prezzi tra tutti i prodotti in base alle quantità di prodotto contenuto nella confezione: per un pound è possibile acquistare, ad esempio, una confezione da 11 pile Kodak, oppure una da 5 pile Sony, ovviamente più longeve.
Come fa il prezzo a restare fisso a un pound a distanza di oltre 20 anni dall’apertura del primo negozio? Quali sono le aree di eccellenza della catena del valore di Pondland che permettono questo successo? Una prima risposta è riconducibile alla proattività e alla forza contrattuale dell’ufficio commerciale di Poundland. Mentre la maggior parte dei retailer aspetta che i fornitori si propongano, Poundland analizza nel dettaglio chi contattare per avviare una trattativa commerciale. Se per un prodotto in assortimento gli sforzi commerciali non riescono a garantire il mantenimento del margine necessario, il prodotto va fuori assortimento: in questo modo l’assortimento evolve, ma il modello resta fisso. Talvolta, per preservare il margine e tenere fisso il prezzo finale di un prodotto, occorre cambiarne il confezionamento. Questo non sempre significa ridurne la dimensione del packaging e, di conseguenza, la quantità di prodotto che vi è normalmente contenuto: accade anche che il retailer riesca ad abbattere i costi di confezionamento riducendo il numero di imballi (spesso ridondanti) normalmente contenuti in una confezione. La crescita di Poundland dimostra che il consumatore è a caccia del ‘valore’ e i produttori ne sono consapevoli: sono in molti i fornitori che riconfigurano il proprio prodotto e il packaging per Poundland in modo che, ad esempio, la confezione di 170 grammi di After Eights si possa acquistare per un pound da Poundland, e Poundland è anche l’unico posto in cui sia possibile acquistarne una di quelle dimensioni. Attraverso questa strategia inoltre i fornitori, oltre ad assicurarsi livelli record di rotazione, possono monitorare esattamente il percorso dei propri prodotti, le quantità vendute e il prezzo finale di vendita applicato dal retailer.

3. Display-Layout
La struttura dei negozi Poundland è piuttosto spartana, con corridoi ‘larghi’ quanto quelli di un normale convenience store.
Il prezzo fisso facilita sicuramente il retailer nella definizione dei criteri espositivi: non esiste una scala prezzi ‘nominale’: esistono in realtà diversi formati, per cui una scala prezzi ‘per unità di misura’ è comunque presente per alcune categorie merceologiche, in particolare nella detergenza e nella pulizia della casa. Gli altri retailer devono continuamente ragionare sulla scala prezzi e monitorarla nel corso del tempo – in base ai nuovi inserimenti, ai delisting e al pricing dei competitor – e devono poi assicurarsi che la scala prezzi sia leggibile opportunamente sui display dei negozi. Poundland invece deve semplicemente ‘spostare’ merce dai magazzini ai punti vendita, senza preoccuparsi dei criteri di lettura dei display per prezzo – in quanto i clienti sanno sempre quanto costa ciascun prodotto – e avendo cura di posizionare opportunamente a scaffale il prodotto a marchio. In Poundland l’acquisto di impulso dei prodotti a marchio proprio è infatti una fondamentale fonte di valore ed è pertanto opportunamente stimolato attraverso la leva display.

4. Promozioni e Comunicazione
La meccanica promozionale di Poundland non può che essere ‘2 prodotti a 1 pound’, oppure ‘3 a 1 pound’, talvolta addirittura ‘4 a 1 pound’. Le categorie maggiormente coinvolte dalle promozioni ‘folli’ sono patatine in busta, cioccolata e bevande analcoliche, e si trovano spesso in testata di gondola. Nel non food la vendita di più prodotti (2 o 3) a un solo pound avviene normalmente in continuativo e riguarda principalmente categorie come i deodoranti per ambienti e i farmaci generici, come ibuprofene e paracetamolo. Quanto alla comunicazione, Poundland ricorre raramente alla comunicazione esterna al punto vendita: i principali strumenti di comunicazione adottati dal retailer riguardano la cartellonistica interna al negozio e il passaparola. I sacchetti per la spesa, a differenza di altri discount come Lidl, sono gratuiti e, a differenza dei competitor minori, contengono elementi di comunicazione dell’insegna.

 

(di Giuseppe Pepe)

Oggigiorno, i consumatori sono sempre più informati, competenti e consapevoli.  Per questo le imprese che vogliono comunicare circa i temi ambientali devono adottare strategie più attente e responsabili rispetto al passato. Da circa una decina di anni, un numero crescente di enti e organizzazioni internazionali si sono fatti

di Ivana Colombo

Si tratta di qualcosa di più del linguaggio del corpo, che pure costituisce il 55% della comunicazione umana (1): comunicare comporta un gruppo, una cultura condivisa che è partecipazione, condivisione dei significati che la accompagna, segni convenzionali e nuove accezioni di un termine, fino alla creazione di rituali contestualizzati (condivisione di risorse simboliche di gruppo).

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